針對轉型長的主要任務，麥肯錫的回答是「每個人都不一樣」。 麥肯錫：轉型長主要任務大不同，可粗分為 3 種角色 高達 86% 轉型長是在 2020 年之後才上任，各間企業希望達成的轉型目標也有差異，有些人聚焦降低供應鏈成本、其他人可能承擔整個商業模式的轉型，職責不盡相同。不過，麥肯錫以任務和挑戰大致分為 3 種角色： 回應者（responders） 直接面對企業危機或挫折，主要任務是盡快改善財務狀況或企業文化，並實際改變既有的營運方式。 振興者（revitalizer） 組織沒有迫在眉睫的問題，但績效正在緩慢下降，期待能重振團隊，心力更加著重在動員和授權，幫助團隊重新燃起動力。 重塑者（reinventors） 肩負引領整個企業改變策略或引發變革的重任，以宏觀角度設定願景，並評估既有團隊該如何升級。 延伸閱讀：10 年前就準備轉型，為何最後仍破產？柯達的慘痛啟示：轉型應雙軌並進 德勤：高層支持、投資人才，轉型工作更順利 無論是何種角色的轉型長，想要步上轉型正軌、發揮長才，需要組織的 4 個支援： CEO 強力支持轉型長 德勤（Deloitte）會計師事務所在 2022 轉型長研究（Monitor Deloitte's 2022 Chief Transformation Officer Study）中指出，高層需展現對數位轉型的具體贊同和行動，願意花時間形塑計畫、不斷和團隊溝通，更有機會帶領公司前進。其中，38% 的受調者提到，C-Level 必須講出一個直接好懂、又吸引人的「北極星」，也就是衡量數位轉型成功與否的最關鍵指標，公司上下才知道往哪個方向努力。 麥肯錫的研究也強調，執行長給予言行上的支援，能替轉型長掃除內部溝通和協作的障礙，省下搞定各派系的功夫。 給予轉型長權力 一般來說轉型長不會擁有太大的團隊，但如果愈多比例的員工認同且參與轉型計畫，成功的機率也會提高，組織應設計各部門參與的機會，並給予轉型長影響其他團隊的權力，才能有效驅使整間公司動起來。 讓轉型長制訂相關培訓計畫 轉型永遠需要資金，但比起編列多少預算，企業更應思考錢要花在哪些刀口上？德勤提到，組織平均花近 30% 預算在改變與導入新技術，接著是投入商業模式和流程的轉型，而人才、管理與溝通層面，則是墊底的項目。 但詢問高階主管「理想」的預算分配，卻有超過一半的人選擇提高「重塑或提升員工技能」的比重，這意味著轉型過程中，需確保人才層面獲得足夠投資，團隊才能跟上轉型的策略方向。 因此，麥肯錫建議，轉型長也應該成為企業訓練制定者的一員，培養能面向未來挑戰的員工。 給轉型長激勵措施 當轉型成果與轉型長自身的獎勵直接掛勾時，必然會成為其投入工作的燃料。 資料來源 / McKinsey & Company、Deloitte