隨著企業重視數位轉型，愈來愈多組織嘗試建立「轉型長」和「轉型辦公室」。BCG 研究發現，有一個好的轉型長，能讓轉型成功率提升 8 成。不過這個單位的角色究竟是什麼？
如果高層的想像，是由轉型長「提交轉型策略報告」或是「執行轉型策略和產出成果」，那我可以預言，計畫將走向失敗。BCG 觀察到， 成功的轉型辦公室不是策略單位，更不是成果的負責人，他們更像協調者和促成者，助攻公司內部各個計畫。
比如當公司邁向數位化，通路部門決定門市改用 iPad 結帳，卻苦無預算購買平板時，轉型辦公室就可出手協助，協調採購資源或其他解決辦法。換句話說，轉型辦公室要設計出過程中問題回報和解決的機制、追蹤轉型計畫的執行進度、遇阻礙時協調跨部門資源。而
轉型長的主要任務，大概分為 5 種
1. 執行長的分身
有時候轉型辦公室的領導者，會由執行長兼任，但如果執行長有太多要務在身，可以指派一名轉型長。指派後要明確公告，轉型長就是執行長在轉型任務中的分身，具有參與各部門重要會議、瀏覽所有資料的權限。
2. 塑造急迫感
轉型前期，需要針對不同的事業單位、職級傳遞轉型的危機感。面對高層，得提出數據和論述說服事業單位急需改變；但面向基層則要有一套更有願景的說法，不能讓同事覺得轉型是因為沒有明天，而馬上想要跳船、遞辭呈。
3. 制定追蹤和解決問題的機制
定期追蹤轉型專案進度，並建立一套問題回報機制，比如規定專案預算增加超過50萬元，就須上呈轉型辦公室，討論遇到哪些問題，在計畫卡關時，及時出手釐清權責、分析困難。
4. 協調資源
有的部門可以獎金驅動，有的部門在乎轉型的意義，轉型長需要掌握組織內的權力關係和工作習性，找出與各部門合作的模式，最大程度減少團隊對轉型的疑慮，才能調動相應部門協助。
5. 驗證財務效果
掌握各事業單位的轉型計畫，預期達到的財務成果，並在確認進度時，一邊驗證成果，確保轉型有創造經濟價值。
轉型長要說動人心，背後有授權的執行長
可以發現，轉型長的技能包含2個層面。
首先是專案管理的硬實力，像是拉出甘特圖追蹤專案進度、控管預算、識別專案利害關係人、協調高階管理者的加入等。
另一方面，更偏向轉型所需的軟實力，像是內部溝通的機制、評估和激勵員工士氣、在轉型時一併考慮員工需求制定支援方式、培訓轉型所需的相關技能、提高主管階級的領導能力等。唯有兼顧2個方向的轉型長，才可以站在轉型的至高點，促使員工和基層管理者願意且有能力改變。
根據我的觀察，轉型長就像負責協調搬動乳酪的人，在轉型的要求下，當各事業部發現自己原先得以飽餐的乳酪要被掠奪，一定會出現各種反抗。當下，執行長需要明確表態，力挺並充分授權轉型長搬動乳酪，組織的各大山頭才可能被撼動，進而邁向新做法。
轉型長自己也要堅持一致的目標，並以身作則。比如當組織訂下讓團隊更「敏捷」的方向，轉型長不能對外堅稱敏捷很重要，對內卻要求團隊開各種不必要的會議，拖慢決策速度，讓人感覺說一套做一套，就不容易驅動他人改變。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
