把品牌經營得很好，卻被原廠收回代理權，這是欣臨企業在 2009 年遭遇的困境。明明幫原廠做到 5 年內業績成長 3 倍，生意還是掉了，公司超過 5 成的營收直接蒸發。

「其實我不是那種很幸運或運氣很好的人，」欣臨企業總經理陳德仁表示，一路走來滿多挫折，但幸好自己是無比樂觀的人，「很多事都是從逆境中改變。」

代理權被收回時，年僅 32 歲的陳德仁臨危受命，他不但好好把生意交接給原廠，維持好關係，也建立起好名聲，更努力做到父親（欣臨董事長陳海天）交代的事：不能解雇任何一名員工，有點骨氣，去找新生意就是。

於是，欣臨加速把原本鎖定的品牌談進來，不到 3 年就把營收補回來，如今營收超過 150 億，穩居台灣快消品代理霸主，旗下代理 60 多個品牌，包含阿華田、唐寧茶、小熊軟糖、樺達喉糖、味好美等，產品類型橫跨食品、日用品、酒水等。

從基層做起的陳德仁，挫折中更加確立自己要走的路，定調了 3 大走向：多品牌（multi-brand）、全通路（omnichannel）與深連結（與品牌深度合作）。這也讓欣臨在骨氣之外，更多了底氣：幾乎少有單一品牌業績超過 10% 營收，加上公司只賺取合理利潤，收費不高，「只要把服務做好，我根本不怕你收回去，就算有，我們反而會覺得是原廠的損失。」

以「快消品」為核心，欣臨持續拓展事業版圖，並已在內部孵化了 19 家子公司，包含寵物代理、酒水代理、電商代營運等。「我喜歡把公司形容成幫派，有很多堂口，當幫主拿到一個生意，每個堂口就動起來。」憑藉這張綿密的全通路銷售網，欣臨代理的品牌，無論新舊，業績都年年成長。

談到未來的成長動能，陳德仁指出，成功的模式會繼續做，「現有品牌一定要繼續成長，有新品牌也非常歡迎，如果有新的通路可以孵化，就會開新公司。」與此同時，他們也已經把台灣的食品銷往國外主流市場，「我們現在在做的事，是我 10 年前就在想的事，一切都才剛開始而已，我還滿看好公司未來的成長。」

做出消費者喜歡的變化，賺取價值差異，而非價格差異

Q：作為第三代的經營者，世代之間有什麼異同？

A：我祖父是做貿易的，我父親是做代理的，我是做服務的，大概就是這樣。代理商其實是從貿易商轉型來的，貿易是靠買賣賺價差。早期貿易商能起來，是因為資訊不對稱，知道哪裡要賣貨、買貨，就能靠這些資訊賺錢。

我父親很成功的是把公司轉成代理商，開始自己找業務、鋪點、做物流等，其實已經有些層面變成服務了，但是傳統代理商的觀念還是認為，有一部分的錢應該由價差賺來。只是現在資訊這麼透明，如果心態上還是認為，我有做服務，也要賺價差，某種程度還是容易被原廠取代，因為你有可能收費太高或價值不夠。

變成服務商就很簡單，假設我要賺跟以前一樣的利潤，我要做的事情多很多，所以我們每天都在想： 公司的價值是什麼？我們帶給消費者的價值是什麼？

Q：欣臨碰過被原廠取代的情況？

A：2009 年，我們有幾項產品的代理權，被原廠收回去直營，營收少了 5 成。那時候我在公司大概待了 8 年，對行業也算了解。代理權被收回，可能是原廠轉給其他代理商，這表示我們沒做好；也可能是我們做得好，原廠收回去直營。我們屬於後者，所以在心態上，我對團隊是肯定的，代表我們做的事沒錯，本質也是好的。

生氣歸生氣，我父親在當下做了一件滿了不起的事。他說， 就算賠錢 1、2 年都沒有關係，絕對不能解雇任何一個人 ，「我們有骨氣一點，找其他生意來做就好。」我們也全力配合原廠，把生意交還給他們，彼此的關係一直很好，後來對方還介紹生意給我們。

我覺得任何合作，誠信和可靠很重要，我們在業界名聲很好，加上原本就不斷在接洽很多生意，就加速把本來想做的品牌談進來，大概 3 年內就把生意補回來了。

Q：這件事帶來什麼啟發？

A：我們更確立了幾個大方向，第一個是 multi-brand（多品牌），代理的品牌愈多，才能產生後台的綜效，降低成本，增加利潤，讓原廠覺得透過我來做，比他自己做更好。當公司只代理 3 個品牌，業務可能一天就要跑 8 家量販店；如果代理 30 個品牌，業務只要去拜訪一家量販店，一次就能談 30 個品牌，省下交通時間，跟店家交流更深入，物流也有綜效，一台貨車送過去就好。

第二個是 omnichannel（全通路），我們過去太依賴單一通路，靈活度比較低，所以開始把東西賣到不同通路。這也符合現在的趨勢，網路發達，社會發展多元化，買東西的管道很多，包括餐飲和藥局通路、電商，還有去標學校、機場、休息站，捷運等標案。

第三個是跟品牌做更深的結合，這又分成 4 種方法：一是購買品牌（如：買下沙威隆）；二是跟品牌做商標授權（如：阿華田、味好美）；三是自創品牌（如：金博家牛肉麵）；最後一個是跟品牌商合資（如：與全球第6大烈酒公司金巴利（Campari）、日本第二大巧克力公司有樂製菓合資）。

Q：這些策略帶來哪些效益？

A：有過代理權被收回去的經驗，加上把這個產業看得滿透徹，我認為，完全做服務就好。 我可以做一些不同的事情，讓產品價值變高，不是哄抬價格，而是做出讓消費者喜歡的變化。 中間賺的價差就是價值，如果服務有價值，基本上公司就可以永續經營。

比方說，透過商標授權，用阿華田的粉和全聯做出一系列蛋糕，假如粉本來價值 50 元，做成蛋糕變成 150 元，是不是就創造價值給全聯、消費者和原廠？做餐飲也一樣，我們有廚師、調飲師；做美髮，有美髮老師教人家怎麼用產品，所以 我們賣的不是一條染膏、一瓶胡椒粉，而是一個solution。

幫助品牌擴展通路、創造業績，打造難以複製的商業模式

Q：為原廠創造價值，是源於避免代理權被收回的憂患意識嗎？

A：不，這完完全全是相反的，我們反而覺得，只要把這個模組、服務做好，我根本不怕你收回去，因為我是有被需求的，永遠有做不完的生意。從營收來看，我們代理的品牌已經非常多，沒有一個品牌占超過 10% 的銷售，最多超過 10% 一點點，現在任何一個品牌離開，對我們都不會有太大影響。

坦白說，我們每個品牌賺的利潤都不高，就是合理的利潤，但是累積起來夠養活公司。當綜效夠高，有可能比原廠自己來做還有效率，或至少差不多。所以，我們現在生意被收走的機會是不大，就算有，反而會覺得是原廠的損失。

但很現實的是，代理商的價值講到最後就是幫原廠成長業績，我們很多品牌都是連續 10 年翻倍成長。我們建立全通路，目的也都是為了成長，說穿了，如果代理第一年業績不好，可能觀察2年就收回去了。但是對我們來講，很多東西是公司內化的價值，包括如何建立品牌力、怎樣用科學的方法去看它的分布率，還有品牌的健康度、物流的效率、業務的士氣等，我們這一行有很多細節。

Q：合理的利潤如何拿捏？

A：快消品（FMCG）行業就是薄利多銷，我們很多產品都是一年賣幾千包、幾萬盒的。對原廠來講，我們收取的價錢很公道，應該可以說是代理商裡面透明度最高的，我賣給客戶多少錢，都會讓他們知道，我認為這很重要，也是我們的核心價值。

基本上，很少代理商願意帶原廠去客戶那邊拜訪，怕原廠一看你賣多少錢，算一算就知道你賺多少。我去跟客戶（好市多、7-11）開會，不但不介意、還鼓勵原廠一起去，去了反倒是給我壓力。我們對原廠說得很清楚，我賺多少、成本是多少，我賣給我的客戶是多少。為什麼敢透明？ 只要是有價值的公司，才敢價格透明 ，因為我們代理的品牌夠多，我們的所有團隊去share這些成本，才可以薄利多銷地運作。

Q：如何讓品牌業績連年倍增？

A：最主要的原因就是全通路，品牌一拿進來，就丟到全通路裡，它就像水一樣，流到各個通路去。我喜歡把我們公司形容成幫派，有很多堂口（子公司），當幫主拿到一個生意，每個堂口就會動起來，各自推銷。

像 2021 年接手代理義大利咖啡品牌 LAVAZZA，它不是貴族名牌，只比星巴克（Starbucks）再貴一點，我們就把它定位成 mass premium（大眾奢侈）品牌。回到剛剛講的，品牌定價很重要，就是透明，我們沒有加價太多，再把它賣到辦公室通路、零售、餐廳、牛排館通路等，業績成長得很好。我們還要求餐廳把 LAVAZZA 寫在菜單上，告訴客人這是義大利原裝進口的咖啡，變成一個附加價值。

代理商很重要的一個工作，就是幫助品牌價值成長和通路分布，所以我每天的工作就是去想：我的東西可以賣到哪裡，或可不可以增加一個使用的方法。比方說，代理阿華田，可不可以把它賣到到電商、餐飲、學校、特賣會等通路；經營沙威隆，能不能做寵物的沙威隆，可不可以在電商賣沙威隆。 當你做的是全通路，每個通路都占我一點點銷售，這個商業模式很複雜，就很難被原廠複製，因為原廠不可能去做全部的生意。

以快消品為核心延伸事業版圖，鼓勵內部創業、事業自主發展

Q：從食品、飲品、寵物到烈酒，代理品牌的標準是什麼？

A：我們代理的產品範圍很廣，但完全沒有失焦，核心就是快消品。比較廣義的意思是，有什麼東西可以在超市、量販店賣，我們幫得上忙，就可以做。比如說，代理汽車就不會考慮，因為沒有綜效；但是小家電就可以考慮，因為量販店有在賣。

第二個是很重要、客觀的標準，它是不是好的品牌，回到比較感性面，我們一定會去看品牌的工廠、生產製程、品質好壞，還有品牌有沒有特色，有沒有故事性，在台灣有沒有被需求的可能等等。

Q：集團有 19 家子公司，什麼條件下會成立一家子公司？

A：第一個是看市場規模，沒有上億，意義就不大，因為成立一個公司，有基本的營運、成本。第二個是有沒有合適的人，我們開過這麼多公司，也有失敗的，我覺得人很重要，一個人有足夠的野心和能力，我就會鼓勵他，或許一開始規模不是1億，但我認為有做到上億的可能，就去做。現在我們的子公司，破億的已經超過10家。基本上我們有點算是一個迷你孵化器，鼓勵內部創業，很多子公司的員工持股都占 20～40%。

我們也是在做全通路的過程中，發現做快消品的 DNA，跟做電商的人的 DNA 是不一樣的，這也是成立不同子公司的原因之一。所以我也很尊重專業，每家公司的負責人，都是找懂這個專業的人，以及跟快消品有相關的人去做。

雖然每開一家新公司，都跟快消品有點關聯，不是完全重新開始，但還是有很多東西要新學。以電商來說，雖然是新領域，可是某種程度還是買賣業，有一定的 know-how 可以移植，雖然客戶變成 momo、PChome，但是它也有採購，談判過程就跟家樂福談判類似。只是重疊的部分到此為止，關於導流量、做 banner、配送、物流等，都要新學。

欣新網成立第一年，都是幫欣臨底下的產品代營運電商，等於百分之百是欣臨的經銷商，現在欣新網只有5%生意來自欣臨。這代表它的服務除了對欣臨有價值之外，對其他公司也有價值，包括 new balance、萊雅、花王等公司都是它的客戶。當它有被需求的價值，別人就會找它做生意，這也是它能 IPO（欣新網於 12 月 14 日興櫃）的原因。

我認為每間公司都是有機的，有自己的生命，它在發展過程中，會依照真正靈魂的主事者，長成不同樣貌。那個主事者不是我，是我們培養的人，他們願意當負責人，表示他們願意為這家公司負責。基本上我就只跟他們過財務、看方向，提醒他們公司的價值在哪，其他就讓他們自主發展。

陳德仁

1976年生，美國加州柏克萊大學建築系、企管系雙主修。，2001年進入欣臨從基層的量販店陳列員及企畫專員做起，2009年出任副總經理，2018年升任總經理。

欣臨企業

前身為福建知名進出口貿易商中興食品，1949年由陳鴻斌創辦；第二代陳海天，從貿易商轉為代理商，現為欣臨企業董事長。目前欣臨旗下有19家子公司，代理品牌多達60種，包含阿華田、唐寧茶、利口樂、小熊軟糖、味好美、義大利聖沛黎洛氣泡水等。2021年集團營收超過新台幣150億。