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中國製造業漸漸復甦,為何仍難以重回「世界工廠」地位?

2023-03-29 編譯·整理 李心平
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過去 3 年,疫情重重地打擊了中國經濟,中國這個世界第二大經濟體在 2022 年度過了近半個世紀以來最糟糕的年份之一。然而自從中國在 2022 年底解除了封城等措施後,製造業開始出現復甦跡象。

根據中國國家統計局 3 月 1 日發布的數據,製造業採購經理人指數(PMI)從 1 月份的 50.1 增加至 2 月的 52.6,遠超過分析師預測的 50.5,是自 2012 年 4 月以來的最高指數。

儘管製造業正在加速復甦,中國想要找回昔日的經濟榮景,恐怕還有許多挑戰待解決:

挑戰一:市場需求不明朗,中國經濟復甦基礎尚不穩固

由於中國國內消費仍然謹慎,且國外需求不明朗,中國製造業 1 月份出廠價格下跌,仍面臨壓力。中國國家統計局高級統計師趙慶河表示,2 月份反映「訂單不足」的製造業和服務業占比,雖然比 1 月下降,但仍超過 50%,說明市場仍有需求不足的問題,中國經濟復甦基礎仍需加強,PMI 後續走勢有待進一步觀察。

財新智庫高級經濟學家王喆指出,疫情的影響仍然深遠。當前中國經濟復甦的基礎還不牢固,生產和社會秩序全面恢復正常還需要時間。

在 3 月 4 日和 5 日召開的「兩會」上,中國政府訂定了 2023 年 GDP 成長 5% 的目標,外界普遍認為這個數字其實相對保守,因為 5% 是 1994 年中國開始設置經濟成長目標以來最低的數字。

延伸閱讀:星巴克前 CEO 到處針砭時事,不怕影響品牌嗎?掌握 7 招就能「正確地」參與衝突

挑戰二:選擇存款、放棄投資!中國社會恐陷入「流動性陷阱」

《BBC 中文》報導指出,即使疫情限制鬆綁在短期內可能拉抬中國消費,但長期復甦並不樂觀。有專家表示,中國社會陷入了「流動性陷阱」,即人們不斷把錢存進銀行,但這些存款無法轉化為實際投資。

中國人民銀行的數據顯示,2023 年 1 月,人民存款增加 6.87 兆元人民幣,與去年同期相比,增加了 3.05 兆元人民幣,其中,中國當地居民存款增加 6.2 兆元人民幣,創歷史同期新高,與去年同期相比,增加了 7900 兆元人民幣。

新加坡國立大學李光耀公共政策學院助理教授陸曦對《BBC 中文》說明,這是當地民眾的「預防性儲蓄」,背後凸顯的問題是整體經濟前景堪憂、投資機會少。在整體經濟環境沒有明顯改善之下,倘若中國政府想要透過貨幣政策來刺激經濟,恐怕不能達到預期的效果。

挑戰三:地緣政治使中國難再成為世界工廠

此外,過去幾年因中美貿易戰、疫情而導致的「斷鏈危機」,使得企業提高供應鏈風險管理的意識,以中國為製造基地的策略恐怕難以延續了。再加上美國政府為了防堵中國取得先進技術,對美國企業海外投資設下新限制、試著將供應鏈遷移往中國以外的國家,正在扼殺中國作為出口製造基地的可行性。

根據《金融時報》(Financial Times)報導,日本晶片供應鏈重要大廠京瓷(Kyocera)總裁谷本秀夫直言,「如果產品是在中國製造、在中國銷售,就可行;但如果是在中國生產、再出口到國外,就不再可行。」不僅因為中國的工資上漲了,也因為美國和中國之間發生的一切。

延伸閱讀:「我沒意見,甚至很同意」張忠謀對晶片戰爭表態,挺美國阻撓中國半導體發展

英國《The Economist》期刊就提出,在美中兩國地緣政治的因素下,全球製造業都在亞洲尋找中國以外的生產基地,雖然沒有一個國家可以取代中國過去的「世界工廠」地位,但是包括台灣在內的十幾個亞洲國家與地區所構成的「替代供應鏈」,未來數年將逐步取代中國,成為全球生產重心。

全球製造業逐步將原本在中國的製造基地外移,已成為難以逆轉的趨勢,對中國來說,如何填補這些製造基地移出後的空缺、尋找經濟成長的動能,恐怕是個難題。

資料來源:Reuters, SCMP, BBC(1), BBC(2), Financial Times

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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