根據市調公司未來市場洞察（Future Market Insight）的《電子書市場前景》（eBook Market Outlook）報告，全球電子書市場產值在 2022 年達到 199.5 億美元。

在 2022 年，樂天 Kobo 台灣會員人數成長 21%，提供中、外文書及雜誌達 700 萬冊以上，中文藏書量超過 20 萬本，較 2021 年成長 34%。而樂天 Kobo 在 190 多個國家地區擁有線上商店，出版品多達 77 種語言，為僅次於亞馬遜（Amazon）、全球第二大的電子書閱讀平台，逐步實現執行長邁克爾．坦布林（Michael Tamblyn）接掌樂天 Kobo 時的願景。坦布林在 1995 年創立加拿大第一家網路書店 Bookshelf，並協助境內最大圖書零售連鎖店英迪戈（Indigo Books & Music）推動網路業務。2009 年，亞馬遜、索尼（Sony）接連推出電子書閱讀器、蘋果（Apple）發布 iPhone 3GS，坦布林當時為 Kobo 元老級成員（後於 2012 被日本樂天收購），剛起步就決定跨足國際市場。

單一市場難支撐電子書服務，從成立起就放眼全球

選擇進軍全球也是不得不為的策略選擇，因為電子閱讀服務需要巨大資源，憑單一市場難以支撐，再加上當時世界各地書商面對數位化浪潮，正面臨客戶流失，而坦布林可以運用過往數位化的經驗，幫助書籍零售商捍衛市場。

立下拓展海外的志向，接下來就是該在哪裡踏出第一步。樂天 Kobo 剛成立時，美國電子書市場發展相對成熟，因此坦布林選擇進入其他國家的市場，掌握先進者優勢。

坦布林在 2016 年加拿大經濟學人高峰會（Economist Canada Summit）曾提到， 樂天 Kobo 面對 Google、亞馬遜、蘋果等科技巨頭的龐大勢力，就像是「大衛對上歌利亞」，但「我們有朋友」。 從中能看出樂天 Kobo 結盟在地出版商、通路商來往，打團體戰的策略。

樂天 Kobo 分享電子書營運經驗，如何銷售閱讀器、紙本書電子化的技術，一面協助出版商進行數位轉型，同時透過對方獲取新客戶。

坦布林指出，如果書商仍不放心，會再請對方去詢問法國、德國、義大利最大書商和樂天 Kobo 的合作經驗，藉由成功案例讓對方安心。

併購注重企業文化，願意合作但也要有點叛逆

「談合作時，要秉持好奇心、尊重的心態。」因每個市場的文化都不相同，且當地業者有國內銷售經驗和內容方面的專業，透過合作可以向對方學習。

而因應不同區域市場的消費者使用習慣，樂天 Kobo 的行銷策略也不同。例如，台灣對電子書閱讀器的接受度較高，可以透過電商平台及實體通路接觸消費者；日本人習慣使用智慧型手機閱讀，藉由網路行銷販售電子書則相對容易。

電子書閱讀生態系要能蓬勃發展，聯合愈多廠商是重中之重，當中協商談判能力極為關鍵。坦布林認為，「談判技術要像柔道，必須反覆上場使用才會愈來愈熟練。」

樂天 Kobo 的優勢之一，是會隨著不同國家與企業文化，彈性調整談判的做法，當遇到對手態度凶狠、不願意退讓，自己的態度也不能軟化，「若表現得平淡、沒反應，可能會讓對方認為你不在乎。」

在壯大合作戰隊的同時，提升自身競爭力的腳步也不能停下，收購在地電子書商就是一個方法。坦布林對於併購有一套心法，除了要關注財務數字，在挑選併購對象時，也著重企業文化與內部員工特質。

他看重願意合作而非特立獨行，但同時也要「有點叛逆」。因為競爭對手是世界上最大的科技業者，相較之下，樂天 Kobo 的人員、資源都比較少，因此要在願意合作的團隊中，利用反叛的因子激盪出原創想法，也就是帶領一群叛亂份子，找到新方法打倒巨人。另一方面，也要確認雙方發展步調一致，共享人才、客戶及合作夥伴才能更有效率，並對接得上。

疫情帶動電子書市成長，優化推薦閱讀功能搶心占率

坦布林指出，疫情期間因為實體通路倒閉、供應鏈和物流斷鏈等原因，加速電子書市場的成長。很多人在這時第一次嘗試電子閱讀器和電子書，疫情趨緩，仍繼續使用樂天 Kobo 的服務。

如今樂天 Kobo 面對的競爭對手不只是科技巨頭，還有社群媒體、串流平台、電競等業者，激烈搶奪消費者的注意力；但另一方面，讀者也可能透過社群媒體，得知更多感興趣的書籍。對此，坦布林認為應借力使力，優化推薦閱讀功能，讓讀者有閱讀需求時，能首先想到樂天 Kobo。

如今在英國、美國以外的國家，不少想要發展電子書、有聲書的零售商，紛紛成為樂天 Kobo 的合作夥伴。坦布林認為從結果來看，樂天 Kobo 集結多家書籍零售商的力量打群架，資源雖不及大型國際企業，但合作夥伴因此可與之匹敵，證實這樣的商業模式可行。

他也認為，聚焦於書籍與閱讀的特定領域，是樂天 Kobo 的超能力，與客戶維持單純且明確的關係，不像綜合型電商會額外推銷，秉持著「讓客戶的閱讀生活更美好」的初心，才能留住顧客。