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機上調酒不稀奇,為何「湛藍宇宙」一推出即成網紅爆款?星宇航餐聯名策略揭祕

2023-04-12 採訪.撰文 簡鈺璇
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去年(2022)開始星宇航空全航線提供 5 款調酒,其中以台灣琴酒為基底,加上柑橘糖漿、乳酸飲料的「湛藍宇宙」調酒大獲好評,成了旅客拍照打卡的「網美」飲料,熱門到連空服人員都忙不過來。為了維持服務品質,星宇甚至宣布 2023 年 3 月 1 日起取消飛行時數少於 2.5 小時航線的經濟艙機上調飲。

其實飛機上供應調酒非新鮮事,長榮航空與中華航空也都有提供調酒單,為何星宇航空推出調酒服務就特別有話題、成為搭乘星宇的必點標配呢?

「會爆紅算是一個小意外!」星宇航空客艙服務品處餐飲管理課課長申載永坦言,2020 年星宇開航就設定要提供調酒服務,但當初並沒有特別推廣這項服務,爆紅純粹是旅客上飛機後,拍照分享在社群引發討論,「我們甚至不知道是誰先開始打卡的。」

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星宇航空 2022 年配合 A330 執飛,於全航線提供應由 Bar TCRC 主理人黃奕翔共同打造的 5 款機上特調,包括:湛藍宇宙 2.0、紅海凱撒、星空莫西多、銀河碧螺春、夏日洋甘菊,調酒結合在地素材研發,把台灣特色分享給全球旅客。圖為其中一款調酒「湛藍宇宙 2.0」。
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他表示,每項餐飲服務,團隊都是秉持它做為星宇的招牌而設計,調酒意外獲得消費者喜愛,「代表我們的用心,被旅客真正感受到了!」

延伸閱讀:星宇航空機票開賣!獨家飛機餐曝光,為何找上胡同燒肉、蜷尾家?

包括爆紅的調酒在內,享用品牌聯名餐飲也是大家公認搭乘星宇航空的必要體驗。目前機上聯名品牌包括:亞洲 50 大最佳酒吧 Bar TCRC 調酒、胡同燒肉經濟艙飛機餐、米其林一星餐廳 Longtail 的商務艙套餐,以及台南一街咖啡、蜷尾家冰淇淋。

多數媒體與評論認為,品牌聯名就是星宇航餐受歡迎的關鍵。然而,促成品牌合作並非一朝一夕之功,實際上耗費了整整 2 年時間籌備。多數品項是從 2018 年開始進行規畫,直到 2020 年開航才正式推出,餐飲規畫團隊也從原本的 6 人擴增到 10 幾人的規模。以下透過策略擬定、組織溝通、技術挑戰與服務設計等多方面解析,可以看出餐飲品牌與航空聯名背後的困難與挑戰。

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「保持 open-minded ,勇於接受任何挑戰,不要輕易說不!」這就是星宇航空跟餐飲品牌聯名成功的關鍵。圖為客艙服務品處航餐管理部同仁合照。
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策略擬定:品牌定位緊扣合作對象,強調在地與精緻飲食享受

首先,必須要找到符合星宇調性的品牌合作。申載永表示,星宇的願景是打造一個「台灣精品航空公司」,因此餐點規畫架構會強調在地性,並帶給客戶精緻的飲食體驗。

在地部分,團隊積極挖掘台灣的在地品牌。星宇航空公關長聶國維曾提到,董事長張國煒(K董)開航前,親自到台南訪察,對於台南年輕人的表現感到驚艷,親自跟蜷尾家、一階咖啡和 Bar TCRC 洽談合作。Bar TCRC 和 Bar Home 主理人黃奕翔回憶,當時是蜷尾家老闆李豫帶K董來店裡,「喝一喝就問有沒有機會合作,我以為挑一些酒單上的品項就好,很簡單就答應了。後來投入下去才發現很困難,調酒配方、調飲方式都要跟著改。」

除了K董努力促成職人品牌合作之外,團隊也開始找其他台灣品牌作為飛機餐的設計靈感。申載永提到,星宇 2018 年成立,那一年剛好是台北首次引進米其林餐點評鑑,內部決定開啟「繁星計畫」,把星級餐廳帶上高空讓旅客享用。

選擇跟米其林一星 Longtail 合作是因為開航的航點是東南亞的檳城和峴港,「我們希望乘客的旅程不是飛機降落才開始,而是從搭機那刻就有出國的感受。」Longtail 主廚林明健的料理設計概念是應用台灣食材,做出南洋風的獨特口味,剛巧跟星宇的想法契合。

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星宇航空與台北餐酒館 Longtail 合作推出商務艙、頭等艙餐點,由米其林一星主廚林明健操刀,主打多國風味的當代料理,創意翻玩各地菜式,每季餐點會呈現不同風格。圖為商務艙料理鮑魚海鮮小米粥。
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雖然跟 Longtail 合作是提供商務艙餐點,但星宇設計經濟艙餐點也不馬虎。星宇航空客艙服務品處航餐管理部餐飲規畫師馬亦君提到,團隊在定義「精品航空」時候,並不是只考慮用更好的食材、把每份套餐的成本墊得很高,而是針對航空餐的細節去提升。比方說,過去經濟艙常以冷凍蔬菜做烹調,星宇換成新鮮蔬菜,並在甜點上多一些巧思,提供經濟艙比較少見的品項,像是奶酪、風味布丁。如此一來,餐點的呈現和口感上就會跟其他航空公司的餐點拉開差距。

「我們內部設計餐點的原則是讓客人一收到就會眼睛發亮,感到很開胃。」申載永表示,餐點香氣就是令人開胃的信號,這是星宇選擇跟胡同燒肉合作的一大主因,因為它的肉品在加熱過程中會有碳香味,再加上它是台灣燒肉界的排隊名店之一,這些都會激發大家登機後想品嚐的慾望。

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星宇航空經濟艙提供「胡同燒肉」餐,成為許多乘客搭星宇航空必選餐點。
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申載永提到,胡同燒肉餐推出之後,空服人員就跟團隊回饋要增加這套餐點的供應量。為了讓所有旅客都能點到胡同燒肉餐,星宇推出「預選餐點服務」,無論是個人散客或團體旅客,登機前都可以預先選擇胡同燒肉餐,讓空廚備好足夠的份量,滿足大家的需求。

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申載永|星宇航空客艙服務品處餐飲管理課課長,投入航空領域餐飲規畫、空廚作業管理約有 7 年的經歷。2018 年至星宇航空服務。
侯俊偉 攝影

組織溝通:與聯名團隊密切合作,開放心態迎接任何挑戰

在策略面上,尋找跟自己品牌契合的合作團隊,才能創造客戶滿意的體驗。不僅如此,組織也要因應聯名團隊加入而跟著調整,確保空中的餐飲口味跟顧客在地面享受沒有落差。

馬亦君表示,過去航空餐食服務是由餐食規畫團隊、航空空廚、機組人員三個團隊合力完成的,由餐食規畫團隊提供餐點架構,像是幾樣蔬果和肉品、甜品、前菜,再由空廚製作餐點,最後機組人員會根據各種品項調整服務流程,但是加入外部聯名團隊,餐點設計、空廚烹調方式與服務手法都要跟著改變。

為了合作順暢,星宇在每個餐飲品項都會指派一位窗口,類似專案經理的概念,來跟聯名品牌做充分溝通。馬亦君提到,雙方合作比較像是朋友交流,星宇會將飛機餐食服務的限制、顧客口味的需求、空廚烹調設備分享給主廚和餐食提供者,由他們根據這些參考資料去創作。

「我們給聯名品牌發揮的空間很大,因為飛機餐本身限制就多,像是餐點因為是重複加熱,就無法供應炸物,如果再給主廚其他額外的限制,就無法將創意的料理帶上飛機。」星宇都是站在食安、空廚設備等基本要求下把關,甚至為了滿足聯名品牌對料理的堅持,嘗試不同的料理手法、尋找多元的食材。

技術挑戰:克服特殊食材考驗,將米線、手搓愛玉、老冰塊送上天

跟 Longtail 合作就令馬亦君印象深刻,當時推出一道「米線佐台灣黑豬梅花、香茅、魚露沾醬」的料理,主廚設定這道料理溫度在 40 至 50℃ 間口感會最好,但飛機上供應料理只有 2 種溫度,一種是 5℃ 以下,另一種是餐點在空廚完成急速冷凍送至飛機上,航程間重複加熱至 65℃ 供應給乘客。為了滿足主廚希望呈現的感受,團隊想到方式是米線加熱至 65℃ 再加上 5℃ 的醬汁,米線溫度就會剛好控制在 50℃ 左右。

申載永則分享另一道 Longtail 推出的愛玉甜品,主廚希望以手工搓洗愛玉籽產出天然愛玉,後來空廚團隊試做愛玉超多次都無法完美成型,才發現問題出在水質。由於純水缺乏礦物質,因此難以將愛玉料理成所需的形狀。團隊引進礦泉水製作愛玉料理,最終成功地完成了這道菜。

同樣例子也發生在 Bar TCRC 的聯名調酒。Bar TCRC 主理人希望調酒能用「老冰塊」,也就是在 -10℃ 以下冷凍超過 10 天的冰塊,這種冰塊晶瑩剔透、硬度高、融化速度慢,比較不容易稀釋調飲的味道,但空廚的製冰設備無法做出「老冰塊」。申載永表示,團隊尋找外部符合安全、衛生規格的廠商,訂製冰塊,再透過特殊的保冷設備送上飛機。

不僅空廚、餐飲團隊積極協力完成聯名品牌要求的餐點水準,口味上也需要調整,因為航行中空氣壓力變化,乘客對於甜度和酸味感受會增加,鹹度則會降低。黃奕翔表示,設計酒單時,考量乘客在高空上對於酸度比較敏感,特別把經典調酒「莫西多」的原料檸檬換成柳橙,減輕酸度,同時考慮到高空環境下的身體代謝率增加,旅客比較容易喝醉,調飲特別降低酒精濃度,舒緩旅客飛行中的不適感。

馬亦君表示,每份餐點至少都經過 5 次以上的測試,才會在飛機上推出。申載永提到,由於機上的咖啡機是特殊規格,台南一街咖啡主理人郭柏佐不斷測試水溫、服務時間、空中壓力變化是否會影響咖啡的風味,「印象中他南北奔波測試咖啡不下 10 次。」

申載永觀察跟星宇合作的品牌都具備職人精神,他們致力將產品做到最好,而星宇目標是為旅客提供優質的服務。雙方價值觀相符,遭遇困難時,大家都會協力克服。

服務設計:定期召開會議檢討,優化服務流程

將美味送給乘客的最後一哩路,就是服務設計,因為飛機備餐空間小、空服人員的工作繁瑣,如何有效率供餐給乘客就是學問。黃奕翔舉例,像是設計調飲時,選擇不需要「搖酒」的品項,而且盡量設計 3 步驟完成,像「湛藍宇宙 2.0」就是台灣琴酒加柑橘糖漿、乳酸飲料、通寧汽水,再攪拌一下就完成。

申載永提到,每個月我們也會跟空服團隊開「服務流程」會議,討論流程設計優化,像經濟艙的調飲實在太熱門了,本來空服員是一杯一杯調,後來就找大一點的容器,可以一次調 10 幾杯再分裝,提升製作效率。

有時候餐點設計的概念很創新,但執行上會遇到很多挑戰。申載永表示,星宇率台灣航空之先,在經濟艙推出濃湯,空服員必須在空中用保溫壺,一次沖泡 20 杯的份量再供應給旅客。難題是多數廠牌的濃湯粉都會結塊、沉澱,難以快速沖泡開來,後來是團隊請認識的廠商特別調整粉末顆粒,才找到解決辦法。

瞄準國際市場,首航洛杉磯頭等艙料理全新升級

雖然在星宇成立之前,申載永就在其他航空的餐飲部門服務,但這是他首次參與跨界聯名的航餐專案,他坦言,聯名航空餐點的設計需要更多時間籌備,必須仔細思考品牌定位、提供旅客的服務等級。星宇是從零開始建立品牌形象,沒有過去的包袱,是得以成功的原因之一。此外,疫情打亂開航的進度,也讓團隊能夠做好充分的準備。

申載永笑說,餐飲團隊中每個人都是「饕客」,或許是星宇航餐獲得好評的潛因,「我們的群組隨時都在分享各種不同的 idea,比如說誰最近吃了哪家好吃的餐廳、有趣飲食體驗。」團隊也會每 2 個月開分享會,交流不同的想法,在機上推出珍珠奶茶就是大家的發想,後來逛食品展找到複熱 Q 度不變的珍珠,才真正落實它。

高空現調台灣在地飲品「珍珠鮮奶茶」
星宇餐飲團隊也會每 2 個月開分享會,交流不同的想法。在機上推出珍珠奶茶就是大家的發想,後來成員逛食品展找到複熱 Q 度不變的珍珠,才真正落實它。圖為運用蜜漬入味工法,融合香氣四溢的砂糖和阿薩姆紅茶製成濃郁茶醬,蜜釀出一顆顆 Q 彈有嚼勁的茶珍珠,搭配在地新鮮牛乳,調配而成茶香與奶香合一的「珍珠鮮奶茶」。
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最後,問及跟聯名品牌合作的成功秘訣,馬亦君說:「保持 open-minded ,勇於接受任何挑戰,不要輕易說不!」她也樂於接受新的挑戰,讓這份工作變得更有意義、更有趣。

延伸閱讀:國境關閉、星宇開航後一路虧錢,疫情期間為何卻「忙不停」?

星宇和每個聯名品牌都是長期合作,而且不斷因應時令推陳出新。2023 年 4 月 26 日星宇首航洛杉磯,頭等艙料理就是由 Longtail 米其林星級主廚林明健特別設計的新潮法式料理,蜷尾家也會推出「當水果茶變成冰淇淋系列」產品共同響應。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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