微軟（Microsoft）過去曾推行「強制分級評等」制度，要求主管依照個人績效將員工排名，鼓勵主管解雇名次墊底的員工，希望藉此提升人才密度。美國文化雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）報導指出，這種制度只會驅使員工把心思放在和同事的競爭上，不會思考其他對公司有益的事。

《穀倉效應》指出，錯誤的制度會導致惡性競爭，讓組織內樹立穀倉，最後傷害到自己，索尼（Sony）就是其中一例。起初索尼也和其他小公司一樣，十幾名員工會針對新點子發表意見，創辦人井深大和盛田昭夫曾以索尼內部無所限制的腦力激盪而自豪。1979 年，他們推出隨身聽 Walkman，改變了整個世代收聽音樂的習慣。

到了 1990 年代後期，索尼已有 16 萬名員工，為了讓日漸擴大的組織更有效率地運作，高層決定進行重組，讓旗下事業體自負盈虧。但這個制度卻讓高階主管不願意透露創新想法和計畫給其他部門；人員也不再跨部門合作，創新實驗和長期投資逐漸減少，每個部門都只看短期成效，導致索尼錯失創新機會，最終被蘋果（Apple）的 iPod 取代。

像索尼這樣的案例提醒主管，制度與領導方式的選擇，會深刻影響組織的合作氛圍與創新機會。為協助主管提升帶人能力與實戰技巧，《經理人》推出的「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，提供實用工具與關鍵觀念，幫助主管打造正向競爭與高效協作的團隊文化。

追蹤、慶祝大小成就，鼓勵團隊分享資訊

惡性競爭會導致人員疏離，與人之間也會產生穀倉心態。《歡迎進入管理階層》作者萊恩．霍克（Ryan Hawk）則分享，在他剛踏入業務領域時，公布業績排名、鬥爭比較的公司文化讓所有人都不願意分享工作資訊，職場關係非常緊張。

他從哈佛商學院工商管理教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）的研究中得知，追蹤小成就，能為成員帶來自信、增加工作動機。因此，他當上主管後，決定改變文化，不僅在團隊內主動指導他人，也給予團隊外的領導者其他協助。

一開始，他先把業務目標的門檻降低，鼓勵同事在行有餘力時協助其他成員。在結算業績時，霍克公開讚賞、獎勵那位協助的同事，不僅改善團隊氣氛，也讓成員知道，幫助隊友並不會害到自己，藉此建立互助循環；這時候，只願意專注在自己身上、不願意合作的同仁也會默改變或離開。

無論成功的規模大小，霍克都把慶祝當作例行事項，鼓勵團隊良性競爭、分享資訊。比方說，他會寫信祝賀團隊，表揚成員，並請他分享成功方法；他表示，其他成員如果能成功把方法運用在自己的工作上，那就是整個團隊的成功。另外，團隊也會每個月設定一個目標，只要一達標就開派對。

不只看成果，也看協作過程， 提高團隊合作意願

如果任務事關跨部門合作，部門還是保有隱藏資訊、相互競爭的習慣，組織效率就會被拖垮。其實只要調整一下績效制度，就可以打破層級和部門的穀倉，推動公司前進。

《專案管理》提及，有家公司進行專案的做法，是將公司高層、主管、專案成員、公司員工都納入專案體系，而他們會集中資源，一次只做一個大家挑選的專案。

一般來說，成員被拉進專案，原本的工作可能就得分給其他同事，大家通常會避之惟恐不及。該公司也會把工作外包給非專案員工，但後者也會被視為專案的一分子；他們的直屬主管也需要定期參與專案會議，給予建議和支持。

這些協作的過程和成果都會記錄在考核中，有效提高團隊的合作意願，讓不同層級和團隊都能一起推動公司前進。