一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20%、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100%，產出的價值立刻提升 5 倍。BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（generative leadership），他們不是自己跳下去動手做，而是一面授權（empower）、給員工更大的權力，一面激發（inspire）團隊的工作動力。

具體來說該怎麼做？我從微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）身上學到「頭、手、心」3 件事：領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法；領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。

為所有利害關係人，創造有益的未來

1.為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說，ESG 絕非象徵性任務，友善環境、社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。

比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。

這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現，再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做，10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。

2.讓團隊跨職能地敏捷工作，有效執行和創新： CEO 難以一個人應付高度不確定性的經營環境，因此促發型領導者的能耐是組建「超強團隊」，容納不同觀點和意見，提供資源和空間，讓團隊可以跨職能、敏捷地創新。

這和傳統領導者設定計畫和績效目標、指定部門執行、按結果賞罰的邏輯完全不同。做到了給賞、做不到就罰，只會讓部屬不敢嘗試新事物，以免遭遇失敗。比較好的做法是給定預算範圍和執行時間，讓有意挑戰任務的部屬全權嘗試，時間過後再反思從中習得的經驗，回饋給團隊。

真誠關心部屬，不只是在乎工作成果

3.啟發人心，和員工站在一起： BCG 也調查讓員工想要追隨的領導能力，前 4 名都與「心」相關，依序為：表揚、指導與發展、同理傾聽、真誠關心。促發型領導者擅長建構強大的組織文化和工作環境，讓員工擁有正向的體驗，他們真誠地關心部屬，而不是只關心部屬的工作成果。

3 種領導力分類中最難做到的就是「心」。轉型之難，從基層到高層難免想吐吐苦水，領導者要拋開「解決問題」的習慣，不說服、不建議、不解決，就是接收心聲、帶回去消化，慢慢地讓員工體會「老闆懂我們的苦」「老闆認可我們的難」，心裡頭舒服了，績效可能就出現了。（口述｜徐瑞廷，整理｜韋惟珊）