「人文創新 4 個字是我 2006 年選校長時就想到的！」政治大學科技管理與智慧財產研究所講座教授吳思華表示，那時候只是個競選願景，強調創新不一定只商業利益導向，可以充滿人文關懷。直到 2008 年，政大因為學術產出不如理工科系為主大學，教育部「邁向頂尖大學計畫」險終止補助，促使他投入人文創新的研究，「從學術研究角度得去問：人文領域在未來的社會裡，應該扮演什麼角色？」

吳思華認為，台灣長期「輕人文，重視理工」，體現在經濟政策上，重視製造生產，雖然讓企業取得許多代工訂單，但產品利潤多歸品牌商所有。「我們善於解題，別人出題目給我們做，可以答得很好，但我們不太會問問題、定義問題，所以最終的附加價值沒有落入口袋。」而人文關懷的核心精神是洞悉人、社會需求，它能彌補台灣過於技術導向的思維，帶領企業重新探討「為什麼開發這個產品」、「客戶到底需要什麼服務」，人文精神會引領更多的創新機會。

以開發自駕車為例，品牌廠豐田（Toyota）和製造廠鴻海精密的預設問題就不太一樣。鴻海直接回答「怎麼做出一台自駕車」，他們籌組 MIH（開放式電動車生態系統），使命是實現關鍵技術、開發參考設計、推動行業標準。

豐田則提出「編織之城」（Woven City）計畫，在日本靜岡縣打造實驗城市，把人工智慧、自動駕駛、智能家居融入現實生活中，他們探討的問題是「未來世界，人們如何便利的生活與移動」。對豐田來說，自駕車只是其中一項交通工具，滿足客戶的需求還要無人機、市內送貨機器人、充電裝置、完善行人和車道規畫，這樣思考擴大了他們的產品和服務範疇。

吳思華表示，有的時候產品做出來，挑戰才真正開始：車子哪裡充電、公共運輸幹道怎麼設計、政府政策怎麼配合，只要卡關一步，都會讓這輛車子賣不動。企業如果有人文創新思維，會考慮使用者、利益關係人的需求，他在產品和服務開發過程會更全面。

ESG時代，創新典範移轉：企業創新、科技創新到人文創新

吳思華也比較了不同時期的創新典範，爬梳企業成長的思維轉移。

創新 1.0： 工業社會時代，企業應擁有獲取利潤的能力，在組織內配置研發單位，達到生產規模擴大、銷售持續成長的目標。

創新 2.0： 1970 年代個人電腦問世，科技創新成為企業成長的關鍵。

隨著 ESG、永續社會成為主流，新時代的年輕人重視追求美好生活，企業存在目的不再只是追求獲利，而是要創造社會福祉。創新的典範應該再次調整，點燃創新動能的不該是技術，而是以利害關係人（顧客、使用者、供應商、員工）的需求為本，提供令人感動、產生共鳴的服務，這就是 創新 3.0 核心——人文創新。

像客戶不買單的問題，用創新 2.0 和創新 3.0 會得到不同的解答。以古典交響樂團為例，在流行音樂和網路崛起下，很難存活，用創新 2.0 思考，就會精進技術、強化樂手能力、更換指揮家。世界知名小提琴家安德烈．瑞歐（André Léon Marie Nicolas Rieu）創辦交響樂團時，先思考「觀眾為什麼想聽古典樂」，以人的需求為出發點看待問題。

他得出「音樂需要分享與交流」，要讓所有與會者感到愉悅、滿足，而不是只服務具備音樂素養的聽眾。因此他在 1987 年成立「約翰史特勞斯管弦樂團」，改變演奏方式從室內轉向室外展演，透過演出華爾滋圓舞曲讓參與者起身共舞，演出時加入雜耍、馬戲團元素，加深樂團與聽眾的連結。安德烈改變了樂團經營不善的窘境，他的演奏會每年創造 70 萬人次參與，至今音樂會 CD 銷量超過 4000 萬張。

在《尋找創新典範3.0》書中提到，企業可以用 3 個問句檢視開發新商模時，是否具備人文創新的精神： 先問使用者需要的用途是什麼，再問可能的產品與服務是什麼？先問使用者需求如何加以滿足，再問可能付費的客戶是誰？先問價值意義在哪裡，再問可能串聯通路與經營模式是什麼？

不再只賣一項商品，構建生態系提供多元服務

具備人文創新的精神，問對問題，接著是如何實踐和解決問題？吳思華表示，許多人文創新的案例都具備 4 個要素： 人文精神（humanity）、生態系（ecosystem）、樞紐（hub）和星群（asterism），意即人文創新 H-EHA 模式。 「人文精神」指的是發展一個新商模時，從使用者出發，深刻感受他們的痛點。但怎麼讓這件事情達成，需要布建「生態系」，以企業經營來說，就是你的產品要如何賣，或是你的解決方案怎麼擴及利益關係人（觀眾、員工、供應商）。

以豐田和鴻海的例子，豐田建置「編織之城」（Woven City）涉及更多利益關係人，需要跟政府討論營運模式、與電力公司協調充電樁設置。為了實現計畫，他們已經募集企業、研究人員進駐，第一期工程完工時，也會邀請銀髮族、親子家庭進駐，確保該城市的設施滿足所有人口的需求。對比之下，鴻海 MIH 的問題比較單純，找汽車供應鏈相關夥伴加入，組策略聯盟解決技術問題。人文創新的決策者需要有寬廣的視野，將思考範圍從自己公司、個別組織擴大到整個生態系統。而轉動、運行生態系的就是「樞紐」，他可能是構想的發起人、不同社群的連結者、協作制度的建立人。

吳思華表示，可以把樞紐想成一個平台，任務是讓每個參與者，也就是「星群」（asterism）都有舞台。套用安德烈交響樂的例子，安德烈就是「樞紐」，他會根據不同場地、主題，尋求優異表演的素人擔任「星群」加入演出，襯托每個表演者的特質。

問出更迫切的需求問題，找到潛力市場

企業該怎麼應用 H-EHA 模式？吳思華認為，數位轉型時，經營者很適合把 H-EHA 拿出來想一遍，過去數位轉型強調增加工作效率，未來數位轉型目的是要服務更多顧客，以人文精神驅動創新引擎，理解真正的客戶需求，回頭審視公司既有的服務哪些可以滿足、哪些無法企及，需要鏈結哪些資源來協助，透過這個過程布建更完整的生態系。

吳思華歷經 6 年解析人文創新的架構，完成《尋找創新典範3.0》一書後，他自己也不斷省思：未來是少子化時代，大學會變成什麼樣子？過去大家的答案是「大學要為 18～22 歲者服務」，所以學校應該退場。但如果應用 H-EHA 思維，就會問「人為什麼需要上大學？」最近 ChatGPT 崛起，大家都有與 AI 協作的需求，大學可以扮演這樣的角色嗎？如果大學可以滿足大眾的學習需求，學校轉型可能就有新方向。

企業如果遇到跟大學一樣的瓶頸，應該回頭審視：「是不是我問錯問題了，以致於我解決錯的問題，我要怎麼去問一個更符合人文精神的問題、人類更迫切需求的問題。」說不定，它會是個開拓新藍海的機會。

吳思華 profile

政治大學科技管理研究所創所所長、創新與創造力研究中心創辦人，曾任政大校長、教育部部長，現任政大科技管理與智慧財產研究所講座教授、台灣社企學會創新創業學會理事長。著作有《尋找創新典範3.03.0：人文創新 H-EHA 模式》 、《策略九說》、《知識資本在台灣》、《大學的蛻變：指南山下的創新實踐》等專書，和學術論文 60 餘篇；終身以探究創新理論與實踐策略為職志。