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面試一開口說 Nice meeting you,簡直錯得離譜!為什麼?

世界公民文化中心
2023-05-24
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Jack 去應徵一個工作,英語面談那一關,遇見面談主管,他很熱情地開口打招呼:“Nice meeting you."

沒想到這樣簡單的招呼居然錯很大。Jack 說,連事後想起,都覺得尷尬。

延伸閱讀:「I'm preparing for a report.」錯在哪?用錯一個字,沒人聽懂你在說什麼

“Nice meeting you.” 是在和人說再見。而這時面試都還沒開始呢,怎麼就道別了。當然,他也沒有得到這份工作。來看看 “Nice meeting you."用在哪些場合:

  • Nice meeting you. I'd better get going.
    很高興和你見面,但我得走了。

  • It was nice meeting you, Sam. We'll let you know our decision on Monday.
    很高興和你會面,山姆。我周一再告訴你我們的決定。

Nice meeting you. 應該要面試結束,說再見時講。那一見面開口打招呼,要怎麼說呢?
如果是第一次見面,可以說:
- Nice to meet you.

初見面用 meet,認得的人用 see

記得,是 to meet,不是 meeting。認得的人,再次見面:
- Nice to see you.

延伸閱讀:「expect to see you」不是期待見到你!常見卻常錯的「expect」怎麼用?

Meet 有「第一次相見」之意,熟悉的人,我們用 see,不用 meet;要不然對方會以為你忘記他了。

再來看看其他 meet with/meet up with 的用法:
我和朋友約在餐廳。

(X)I met with my friend in a cafe.
(O)I met my friend in a cafe.
(O)I met up with my friend in a cafe.

meet with 正式的會談;經歷、遭遇

和人約,因為中文裡有個「和」,很多人會自動加上 with。其實 meet 和 meet with 用法上有點差別。Meet 是指一般的會面,像和朋友見面,而 meet with 指「很正式的會談」,特別是談政治、商業等。例如:

  • He's coming to Taipei to meet with investors next month.
    下個月他會來台北和投資人會面。

  • The President will meet with the community leaders, religious leaders, and the families of the victim.
    總統將會見社區領袖、宗教領袖,以及受災戶。

這兩句的 meet with 改用 meet,也還可接受。只是如果要找老外聊天,我們用 meet with,他可能會覺得非常正式,不知發生了什麼事。

除了會面,meet with 還可以指「經歷、遭遇」,特別是指「遇到不愉快之事」。

  • I heard she'd met with an accident.
    我聽說她出了意外。

  • If you meet with any difficulties, just let me know.
    如果你碰到了甚麼困難,儘管告訴我。

較口語的用法 meet up with

Meet up with 也是「見面」,是常見口語、較隨意的用法。

  • I'm meeting up with some friends after work.
    我下班之後正和幾個朋友見面。

和 meet 相關的,還有好些用法,可以一併學起來:

1.Meeting of the minds

(X)思想會議
(O)一致同意
Meeting 是「相會、交會」,minds 是心靈,心靈交會,用來比喻合意、意見一致。

  • At last we’ve reached a meeting of the minds.
    最後我們達成了一致意見。

2.Meet your match

(X)相遇之後覺得很合適
(O)棋逢敵手
Match 除了「適配」之外,也有「對手」的意思,所以競技比賽也叫 match。"Meet your match"指「遇到實力相當,或者更強的競爭者」。

  • He was a good player, but he met his match in Peter.
    他是個不錯的選手,但遇到彼得算是棋逢敵手了
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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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