全球最大避險基金橋水基金（Bridgewater Associates）創辦人瑞．達利歐（Ray Dalio）曾在 1982 年信誓旦旦預測經濟和股市會大蕭條，沒想到政府出手救市，經濟反而加速成長，股市開始大牛市。

接下來，美國迎來歷史上最低通膨、高成長時代。最終結果讓橋水的公信力大受打擊，賠了很多錢，甚至解散許多員工。 事後他反省， 當時自己在做決策時太過自信，太容易受到情緒影響。

人的心態比想像中封閉，做對選擇，先承認自己一無所知

很多領導者、主管和工作者會公開表示，自己一直持開放態度，重視不同意見，決策時善於傾聽不同聲音。但實情是，人們比想像中的封閉。

在新聞訪談節目《60 Minutes》的採訪裡，橋水員工表示，橋水的每個人都有機會對他人決策表達意見並評分，這些意見會傳給當事者，直指這個人的說法是否有學習意義、意見表達是否有邏輯、足夠清晰等。

達利歐表示，很多人面試時都說自己心態開放，願意接收別人指正，但最後大約有 30% 的新進員工因為這樣的評分制度和表達方式，在18個月內走人。他提供一些線索，分辨自己的心態是否真開放，還是嘴上說開放、願意傾聽，實則屬於封閉心態。

如何培養極度開放的態度？達利歐提供幾點提醒：

1. 承認自己一無所知，相信你可能不知道最好的選擇是什麼。
2. 決策有2步驟，先吸收資訊，再做決定。
3. 不要擔心被反駁而丟臉，要擔心不能達成目標。
4. 不能只抒發己見，而沒有充實自己、學習新事物。
5. 設身處地評估別人的觀點。
6. 要記住你是在選擇最好的答案，不是你自己想出來的答案。
7. 當你和別人的意見不同，檢視自己是在和人爭論，還是設法了解對方觀點。你要同時根據你和別人的可信度，考量哪一種觀點最合適。

決策不應該是票票等值，可信度高的人意見更重要

所謂的可信度，是達利歐提出的「可信度加權」決策（believability weighted descisions）。《原則》提到，在一般組織裡，大部分的決策出於獨裁，也就是「老闆說了算」「主管說了算」，另一種可能的方式，是大家各抒己見，然後投票表決，得票數多的方案勝出。

達利歐認為這 2 種方案都不盡理想。第一種依然倚靠決定者的聰明才智，即使吸收各方意見，決定是否聽取決策時是否有情感因素干擾，都很難衡量。

第二種看似民主，但細細探究，每一票不盡公平或等值。假設公司要決定加大對某科技公司的資金挹注或投資，人資長、資訊長、審計主管等一級主管對這家公司的了解程度不一，但在帳面上 他們都擁有一票決策權。

因此，達利歐認為，最好的決策應該是「創意擇優」，讓最好的創意、最傑出的方案勝出。所以，ｓ 應該要以可信度高低來形成選擇，能力較強的決策者在意見上的加權，應該重於能力較弱的決策者。也就是，可信度高的人意見大於可信度低的人。

要如何知道誰的可信度較強？他提出 2 個要點：1. 起碼有 3 次成功解決相關問題的人；2. 能以邏輯解釋結論背後因果關係的人。 達利歐表示，意見人人都有，但通常不一定是好點子，如果自己做不到某件事，卻要指導別人該怎麼做，這樣的人可信度通常不高。

不過，不能因為你是新手，就認為有經驗者說的話都是對的，你可以先蒐集資料、確認事實，並提出挑戰。這就來到他的第二個要素，對於得到的因果關係，都要有合理的推論。

如果你是菜鳥，卻有一套合乎邏輯，接受過各方質疑仍能提出合理方案，這樣的決策務必要試。《原則》裡提到，要關注的是推理過程，而非結論，因為有時候老手會卡在自己的套路裡，看不見其他面向。

「要提防沒有親自上戰場，卻夸夸其談的人。」「沒有良好邏輯的人，對自己和別人都很危險。」達利歐說，他在橋水待了 40 年，從來沒有做過與可信度加權相反的決策。他認為這個原則還是一個提醒，當企業領導者思考是否做對決策時，更應該關注的是，決策制度是否足夠公平、客觀，而不是有無照自己的意思走。