整理・撰文 盧廷羲
Nokia 曾因大裁員遭抵制，慘賠 2 億歐元！ 企業解僱前應做的 3 準備
曾經的全球手機霸主諾基亞（Nokia），從 2008 年起，面對智慧型手機的攻勢，整體營收開始衰退。當時他們在德國波鴻（Bochum）工廠的成本上漲 20%，時任人資副總尤哈．阿克拉斯（Juha Äkräs）便和 2300 名員工商討裁員事宜，畢竟成本上升，勢必要裁掉工廠多餘的人力。
沒想到，事件造成 1 萬 5000 人在波鴻抗議、抵制諾基亞產品。員工、工會與支持者，不滿諾基亞的大規模裁員，產生一連串負面效應。最後，諾基亞 2010 年因為停工，損失了 2 億歐元（約新台幣 60 億元）。
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈不會破壞公司的裁員〉（Layoffs That Don't Break Your Company）指出，如果公司沒有嚴謹規畫裁員流程，會阻礙企業實現他們的目標。
換言之，企業在裁員之前，要決定撤裁哪個部門、多少比例的人數、先裁資深或資淺員工，都需要謹慎討論。
設立裁員委員會，公布解僱準則與流程
《企業裁員有術》指出，正式裁員之前，企業應做好 3 項事前準備。首先，成立裁員委員會，邀集各部門主管，共同研討現階段公司的營運狀況，達成是否裁員、要裁多少人的共識。
第二，訂定裁員作業辦法與流程。一旦傳出裁員消息，容易使團隊氛圍浮躁、不安，如果企業沒有訂出裁員規範，員工也可能抗議，「為什麼是先裁掉我，而不是其他部門？」
《HR Magazine》在〈如何裁員〉（How to Conduct a Layoff or Reduction in Force）建議，裁員標準要非常清楚，例如向團隊表明，公司會考量年資、工作績效、員工對於工作知識技能的熟練度，或是在當前環境下，部門對組織的貢獻度，作為裁員準則。
第三，遵守裁員規範。面對裁員，工會或部分員工可能抗爭，這時管理層應堅定立場，只要符合組織的裁員標準，且通過委員會決議，就必須執行，避免朝令夕改，為人詬病。
擬定好裁員計畫，接下來的關鍵問題是，如何決定要裁哪些人。在美國擁有 20 年人資經驗的商業作家萊斯利．史蒂文斯 - 霍夫曼（Leslie Stevens-Huffman）在〈公司如何決定裁員... 以及留下誰〉（How Companies Decide Who to Lay Off... and Who to Keep）指出，基本的判斷準則有 3 個，包含業務目標、知識技能、績效。
當企業營運形勢艱困，公司更在意誰能使收入增長
首先，檢視公司的業務計畫，假設營運有危機，會優先減少與當前業務沒有直接相關的人員。美國職業輔導公司 JobSage 聯合創始人凱利．梅森（Kelli Mason）表示，當企業的營運形勢變得艱困，公司會更在意哪些人，能對收入和獲利有貢獻。
其次是觀察員工的知識、技能的成熟度，知識愈豐富的員工，更有機會迎接動盪環境下的挑戰。
最後則是從績效成績來評估，這也是最直觀的評判方式。美國職涯發展網站 Work it Daily 創辦人 J.T. 奧唐奈（J.T. O'Donnell）說，她會分析員工對公司的投資報酬率（ROI，return on investment），證明員工創造的價值，比支付給他們的薪水還要多，「一般來說，我希望員工帶來的收益，是 130～140% 的薪資。」
奧唐奈會評估誰可以被替代、誰具有無可取代性。比如某部門的工作重複性很高，可以讓機器或 AI 來做，他們就很可能是裁員潮來臨時，優先裁掉的對象。
另一個問題是，假設有好幾位員工，績效都差不多，又該如何處理？美國律師事務所 Ervin Cohen & Jessup 律師凱利．斯科特（Kelly Scott）在〈如何決定誰留下誰離開？〉（How Do You Decide Who Stays and Who Goes？）的建議是「後進先出」，也就是最新被聘僱的員工，最優先被解僱。當然，員工的軟實力，像是溝通、團隊合作、彈性、品行，也會是高階主管考量的面向之一。
總結來說，企業訂出明確的標準，減少管理者的主觀、偏見決策，使裁員更有公信力。
