寧可對高層減薪、也不願裁掉基層夥伴！NVIDIA 帝國背後，黃仁勳下苦心打造的 2 大文化

NVIDIA aerial Voyager and Endeavor 輝達建立容忍失敗的文化以鼓勵創新，圖為輝達剛落成沒多久的新總部航海家（Voyager） NVIDIA 輝達 NVIDIA 如何靠 2 大文化打造 AI 帝國？ 文化一：知識性誠實（intellectual honesty） 黃仁勳曾在公開演說中表示，一間公司若沒有培養承擔風險（risk taking）的文化，並容忍失敗，是不可能從本質上鼓勵創新的。為了達成這一點，輝達建立起「知識性誠實（intellectual honesty）」的文化。 這意味著，在經過評估後若發現決策方向錯誤，就該立刻認錯並改變。黃仁勳指出：「很多人都覺得執行長不會輕易改變主意，我不這麼覺得，特別是決策違反了第一性原理（First Principle ）的時候。」 第一性原理指的是回歸事務最基本的本質，不帶任何偏見的進行分析後，找出達成目的或解決問題的最佳解方，特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克（Elon Musk）即利用這項原則來思考特斯拉的企業佈局。黃仁勳也在一封公開信中，強調輝達員工，應不時檢視策略走向是否違反第一性原理。 黃仁勳強調，背後的重點在於，如何讓員工能做到「迅速的失敗（fail quickly）」，並改變策略，才能在創新的路途上，不斷前行。 延伸閱讀：NVIDIA 如何在運算領域取得今日的成績？黃仁勳：克服了 3 大難關 文化二：保持速度和靈活（speed and agility） 然而光有認知還不夠，下一步還要能快速改變決策並執行，呼應了黃仁勳想打造的另一項公司文化：速度和靈活（speed and agility）。一名員工表示，內部團隊會避免出現逐日退步（day to day slip）的現象，盡快的執行好決策，並隨時做好改變得準備。 半導體相關部門員工指出，在輝達很常聽到光速執行（speed of light），員工會用高效率的方式執行內容，「輝達比較沒有超大公司需要層層討論的感覺，保留很多新創的做事風格。」合作夥伴 HOMEE AI 執行長杜宇威也分享，和黃仁勳談完合作細節後，「協助馬上就來了，超級快。」 NVIDIA Voyager interior 黃仁勳表示，希望建立員工能在快速犯錯後修正，並保有執行效率和靈活性的文化。圖為輝達新大樓「航海家」內部。 NVIDIA 不過，由於工作項目大多是一整個團隊在執行，要做到這一點，內部就必須建立順暢的溝通管道，因此在輝達內部未有明顯的階級之分。另一位員工也指出：「不管你在輝達內是什麼職位，都能很平等的對話，這是一種由上而下形成的風氣。我在廁所遇過黃仁勳，也都是很平易近人的對談。」 選人、留才都重要！不惜高層減薪也要把大家留下 而要打造出這樣的公司文化，黃仁勳認為秘訣在於：「作為一位執行長，選人是你 99% 的工作。」他認為世界上到處都有相當有秀的工程師，但要選擇誰進公司，形塑企業的樣貌，是公司的選擇。 延伸閱讀：你會被 AI 取代，還是因此變更專業？黃仁勳：從輝達 3 個故事學成功 在一場十幾年的演講中，黃仁勳指出：「在我們面試的人中，只有 10% 會收到我們的錄用通知，其中的 95% 接受了錄用。」他表示，自己對於招募很嚴格，除了專業能力，性格、個性和價值觀也都是關鍵，「因為這些終歸會影響到企業文化。」 一位美國總部員工指出，他在接受輝達面試時，會給出一個情境，並觀察來面試者如何解決問題，和他過去在其他矽谷科技巨頭的面試經驗很不一樣。 黃仁勳將第一台DGX交給OpenAI 黃仁勳表示，他認為執行長九成的工作，就是在負責選擇適合公司的人材。 GTC黃仁勳線上演說 從這點來看，輝達也將人才視為珍貴資產。該名員工分享，2008 年金融海嘯時期，不少矽谷科技業都大舉裁員，「輝達那時候只有裁掉 150 人，然後讓高層減薪，把大部分的基層員工都留了下來。」這是非常不同的作法，也讓輝達能在眾多優秀人才的努力下，一路走到今天。 華裔身份帶來安全感！員工：他很重視公司多樣性 值得一提的是，不少總部員工都透露，由於黃仁勳華裔美籍的身份，他們在輝達工作的期間會特別有安全感。華裔員工透露：「Jensen 讓我們知道亞洲人也能做到（這樣的成就）。」 半導體部門員工則指出，目前印度裔大概佔輝達的 4 到 5 成，華裔約 3 成，並認為，員工多樣性（diversity）這件事在輝達中有很明確地落實，「我印象很深，很多公司六月節（Juneteenth，又稱黑奴解放日或獨立紀念日）都沒放假，但某次 Jensen 突然發了一封 email 給大家說應該要放假，當天就放假了。」 該員工還指出，作為創辦人，黃仁勳在和員工的溝通上也願意分享更多直接的想法，很少會出現「官話」，「我覺得內部員工對老闆的喜歡，甚至有點像喜歡偶像的程度。」 （本文出自數位時代）