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月銷 300 萬支的夯品,卻只有半數店舖上架!全家親揭霜淇淋佈點策略

2023-08-04 採訪 · 撰文 尤韻蓉
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你吃過全家霜淇淋嗎?是否曾在想吃的時候,走進門市卻發現沒有販售?

全家霜淇淋品牌 Fami!ce 邁入 10 週年,創造超過 50 億元商機,吸引 1.5 億來客數。擁有 4000 多家門市,卻只有一半的店鋪設有機台,消費者想吃還不一定吃得到,這樣的佈機模式,背後有什麼樣的考量?

只有半數店鋪販售霜淇淋,背後是鼓勵消費者「尋寶」的小心機

全家生鮮現做調理部部長林鴻成分享,全家霜淇淋機台維持 50% 的佈機率,一來是為了吸引消費者,二來則是改善對內部的管理。

從行銷面來看,將霜淇淋設置在特定店舖,可以讓消費者有「尋寶感」。此外,不同店鋪能夠買到的霜淇淋造型也不一樣,有些門市還有特殊的「圓滾滾」及「萌布朗」兩種造型。全家也在 2021 將霜淇淋機台結合會員 App 功能,讓消費者能搜尋販售不同口味及造型的店家。

延伸閱讀:曾經一間店整天賣不到 1 支!全家霜淇淋如何從賠錢貨化身打卡爆品?

對內則應用到管理上。林鴻成分享,因為機台有限,銷售表現不佳的門市,機台可能會被移至別家店,藉此讓店長們更注意面銷方法及產品品質。而佈點的選擇上,則是鎖定銷量突出的區域,如文教區、娛樂商圈和部分住宅區等。

儘管機台有限,但由於客單價較高、且消費者反應熱烈,全家霜淇淋的銷售額在 2023 上半年,已超越全門市都有販售的茶葉蛋。今年每月平均銷量達 300 萬支,有望回到 2014 年曾年銷 4000 萬支的高峰。

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曾有5年獲利卡關,靠口味創新、網紅聯名轉虧為盈

看似風光的背後,其實全家霜淇淋的十年之路,走得並不順遂,曾經有 5 年的時間,全家霜淇淋都難以獲利,甚至單店單日銷量只有個位數。但在近年,藉著快速推出新口味以及網紅行銷,才讓營業額轉虧為盈,重回成長軌道。

談到業績成長的轉捩點,林鴻成指出第一步為口味的創新,從 2018 年與金色三麥合作,推出啤酒口味開始,陸續打造如仙人掌、玉米濃湯霜淇淋等特殊口味品項,前後共計推出 94 種口味,其中像仙人掌口味很受消費者歡迎,也是營收回升的起點。在口味創新外,全家也觀察到新品項推出後,大約第 3、4 周銷量會開始下滑,因此採取每月上市新口味的模式,以抓住消費者的心。

延伸閱讀:冰棒、霜淇淋成超商帶路雞!7-Eleven、全家如何應戰,搶攻規模 50 億的冰品市場?

能夠快速推出新口味,歸功於已合作十年的產業鏈。口味調配上,全家找上日本軟雪糕原料供應商日世株式會社(NISSEI),NISSEI 擁有日本霜料市場 75% 市占率,再由台灣南僑集團生產,並設置專屬霜料產線,經過多年的默契培養,也讓口味開發從耗時半年,縮短至 4~6 周。

此外,霜淇淋口味也會隨季節調整,夏天推出較清爽的水果系列,在冬天則是濃郁的重乳或巧克力口味,即時天氣再冷一樣能吸引消費者吃冰,「夏天賣得特別好的品項,對比冬天賣得特別好的品項,(銷售量)落差其實不大。」林鴻成說。

能夠打破季節性,另外一個原因則是打卡商機。2022 年全家開始與網紅合作,推出聯名商品,也改變機台的出料口設定,打造更多霜淇淋造型,並在網路創下 10 萬筆討論聲量,在 Instagram 上擁有超過 2 萬則相關貼文,讓霜淇淋從食品轉型成打卡配件。

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經理人

產線 AI 化了,辦公室還在貼收據?李長榮化工導入智能財管系統 COMMEET、啟動後勤治理升級

2026-05-11 經理人 x 擁樂 Commeet x 李長榮化工
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台灣企業的數位轉型長期聚焦於業務銷售、廣告行銷與生產製造,後勤流程的自動化往往被排在優先序的末端。以製造業為例,產線已導入 AI 製程優化與影像辨識檢測,但同仁出差回來後貼憑證、填表、等候簽核的流程,卻幾乎原封不動。前端愈發聰明,後勤卻依然仰賴人力處理,這已成為營運中巨大的隱形成本。

正推動第四次企業轉型的李長榮化工,決定正面迎擊這項挑戰。資訊長顏心德導入台灣首家智能費用管理系統 COMMEET,從洽談到正式上線僅歷時五個月,如何成功在最短時間內達成立竿見影的「Quick Win」?

斷裂的流程,才是最大的治理漏洞

「坦白說,我們在營運端一直停留在人工、紙本與 Excel 串接的階段,」顏心德直言,傳統製造業的資訊系統長期處於「各司其職」的孤島狀況,最大的痛點就是流程分段、但不閉環。

例如出差申請在 HR 系統完成,但資料結構並非為財務報支設計,導致後端須投入大量人工補齊資料與對照。「出差後光是整理單據、貼憑證、掃描檔案,最後還得交紙本,一套流程耗費兩到三小時是常態。」對同仁而言,這無疑是沈重的庶務負擔;對企業而言,每一個環節的人工作業更是潛在的稽核漏洞。

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李長榮化工資訊長顏心德
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因此,顏心德決心導入財務管理 SaaS 時就立下明確標準:「我重視三件事:資安、內控,以及資料能否回到 ERP。」他解釋,費用資料必須能回寫 ERP,且驗證要在前端即時完成,讓內控「前移」而不是等到月底補救。

為了符合李長榮數位轉型一貫的核心綱要——追求「最小投資、最大成果」、快速見效的「Quick Win」,以及不妥協的「安全」原則。顏心德表示:「我們評估許多產品後,認為 COMMEET 具備輕量化、可快速導入、彈性擴充場景等特性,最符合我們短期至長期的發展需求。」

面對跨國、跨廠區集團複雜的組織結構,COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓說明,系統採用「多站台架構」,將每個站台視為獨立法人,配置專屬簽核流程,並透過主資料共用讓主管在單一介面處理跨組織審核。他強調:「COMMEET 的定位是彈性入口,能與企業現有體系對接。」他強調,應讓系統配合企業,而不是讓企業為了外部工具打掉重練。

AI-OCR 攔截異常:從「查核者」轉向「管理者」

上線不到半年,李長榮在 COMMEET 的系統使用量已接近萬筆規模,顯示同仁的日常報支行為已實質轉移至數位流程。背後關鍵之一,在於 AI-OCR 自動辨識與系統合規檢核。洪明楓指出,過去數位化僅是「把紙本搬到螢幕上」,在管理上屬於落後指標:「我們的目標是在前端就排除出錯可能,進而解放後端的複檢壓力。」

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COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓
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舉凡重複報銷、統編誤植等過去耗費人力的查核工作,現已能即時攔截,且所有修改皆留下完整紀錄(log),確保稽核軌跡清晰。成效如何?顏心德分享自身經驗:「以前出差要填三種表單,現在我在飛機上花不到半小時,拍照上傳就能處理完畢!」

不只第一線使用者體感直接,對財務管理層而言,過去報支常在月底「塞車」,如今流程透明且可追蹤,審核得以聚焦於異常風險,不必再進行瑣碎的逐張核對。

數據的價值更延伸至治理深度。顏心德分析,以往仰賴人工 Key-in 的工時與難以杜絕的漏洞,皆是隱形成本。如今,當憑證資訊透過 AI-OCR 結構化後,系統自動完成合規檢核,財務人員不再需要逐筆審查,只需在例外狀況介入,讓財務管理從月底的集中清算,轉化為日常的即時把關。

Agentic AI 佈局:後勤轉型是 ROI 最快戰場

財管數位化僅是開端。顏心德今年為李長榮化工制定的 AI 策略,包含「廠區自動化」與「AI 代理化(Agentic AI)」。他的終極想像是,ERP 作為紀錄中樞,SaaS 作為執行門戶,中間由一層AI代理人自動處理財務、HR、採購的例行庶務,並且必須在明確的權限、稽核與責任歸屬下運作,否則只是自動化風險。

「AI 不只是給建議,最好也能主動執行任務並留下紀錄,」他強調,科技工具絕非為了精省人力,而是讓後勤更敏捷,將人才投入價值創造。

COMMEET 的產品路徑亦朝此方向推進。洪明楓表示,下一步將讓 AI 主動觀察支出趨勢、提出政策建議,並結合「數位企業卡」驅動即時報銷。他舉例:「員工搭高鐵交易後,系統主動驅動報銷流程,完全省去手動處理。」當支付行為本身就能觸發報銷,流程才真正達成閉環。

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COMMEET 協助李長榮化工將繁瑣的費用報支流程化繁為簡,讓財務管理從人工核查走向即時數據治理。
經理人

最後,對仍在觀望的傳產企業,後勤轉型是否真的優先?顏心德從實務經驗給建議:「ROI 必須從效率提升與風險降低兩個維度去衡量。同時,自發大於強制,推行第一步絕對是教育訓練,建議透過分期導入的方式,先讓員工看到實質效益,再逐步擴充財務整合,以最小風險帶動流程革新。」

洪明楓強調,這兩年的報告顯示,第一波能產生實質 ROI 的應用,其實是後勤流程 。事實上,後勤轉型的門檻不一定高,但缺乏優先啟動的決心 。對企業經理人而言,這場轉型不只是工具替換,更是治理思維的翻轉 ;不妨回頭審視,組織裡是否仍有人力在執行系統早就能自動化的庶務?那或許是隱形成本最高、也最該改變的地方 。

有關更多 COMMEET 智能費用管理系統相關資訊,請查詢網站:企業官網

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