一家只有 20 名員工的台灣中小企業，卻能在一年之內三度站上東京舞台，從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京，到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026，不僅一次比一次更靠近日本市場，更讓高度重視品質與信任的日本產業，逐漸改變關注焦點，從好奇「你們是誰？」，走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景？」
這家企業是 LE Group，目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司，已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年，LE Group 不僅積極叩關日本，更藉由這段出海歷程，重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力，驅動集團走向 AI 原生（AI-Native）轉型，打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。
組織 AI-Native：不靠擴編，用 AI 放大 20 人的戰力
「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」，LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說，面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度，一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊，但 LE Group 選擇了另一條路：推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。
為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉，LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手，涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則，讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上；小三角則深入第一線，整合 AI 工具、工作流程與員工技能，確保 AI 應用不是紙上談兵，而是真正走進每位同仁的日常工作中。
「大小三角同步運轉，才能讓 AI 不只提升個人工作效率，更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例，LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組，例如：AI業務作戰包，便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶，並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略，讓業務不必再花費大量時間做規劃，可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。
AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去，主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度；如今，LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室，由系統自動整理業績數據並製作成圖表，方便管理者快速掌握重點與異常狀況，將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。
從第一線業務到管理階層，這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解，就是用 AI 放大每一個人的能力，讓員工從執行者轉變為指揮者（Orchestrator），負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來，即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張，同樣一群人，也能跑出不同的速度與高度，形成足以迎戰海外市場的組織戰力。
「產品力＋經營力」雙引擎：放大醫藥通路 Know-how 的價值，挑戰日本高門檻市場
同樣的「放大」邏輯，也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力，那麼在產品端，LE Group 想放大的，則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值，這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。
連佩瑩觀察，日本已是超高齡社會，對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長，加上其醫藥通路結構與台灣非常相似，讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求，不必一切從零開始。更重要的是，日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一，若能通過日本市場的檢驗，某種程度也代表企業的產品與服務能力，具備走向其他國際市場的潛力。
因此，LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」，以「產品力＋經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面，與大立光旗下星歐光學合作，取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權；在經營力方面，則推出自行研發的 PharmaDemand AI，以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎，再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據，透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求，協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。
「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據，而是把真實世界的變化也放進去，讓 AI 就像業界資深專家一樣，更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示，PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身（Consumer Digital Twin）方法論，在預測需求時，除了分析過往銷售數據，還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡，讓 AI 能更貼近真實的消費情境，提高需求預測的準確度。
生態系合作：透過能力互補，放大中小企業能調動的資源
然而，要以 20 人的規模挑戰海外市場，光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」，就是把企業邊界向外延伸，透過生態系合作，放大一家中小企業能夠調動的資源。
「中小企業不可能什麼能力都自己補齊，那是大公司的打法。」連佩瑩認為，中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力，其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看，合作夥伴大致可分為三種角色：產品互補夥伴、在地信任夥伴，以及知識與人才平台。
首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力，LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how，雙方各自發揮所長，便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴，透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作，協助 LE Group 更快理解市場、建立連結，跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台，LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」，串聯台灣研究機構與日本產業資源，建立知識、人才與商業合作的橋梁。
回顧這段出海歷程，連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一，用 AI 放大「人」的能力，將 AI 導入日常工作與管理流程，讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰；第二，用 AI 放大競爭優勢，盤點與數位化自身不可被取代的資產，例如：產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等，成為 AI 運作的基礎；第三，用生態系放大外部資源，不必事事自己做，而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。
當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大，中小企業即使規模有限，也有機會在國際市場「以小博大」。
連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」）
［本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作］
