內部創業的難題怎麼克服？明基、緯創幕後推手，宏碁施振榮親吐 3 要點

由「0 到 1」是一個探索有價值的「1」的創業過程，從無到有探索新事業，要不斷摸索才能找到對的方向；當確認已找到對的方向，而且能創造價值後，由「1 到 N」則是要將有價值的「1」透過專業，擴張成長為更大的「N」，創造更大的價值，擴大經營規模。

企業要持續不斷創造價值才能永續，因為原本企業賴以創造價值的核心事業或市場，隨著時間及客觀環境的變化，所能創造的價值會慢慢貶值，或者因為競爭的結果供過於求，價值受到限制，或因市場漸趨飽和，使成長受到限制。

因此，企業要追求永續，就需要不斷創新，並探索未來可以發展的新事業。所以，發展新事業對於一個老公司而言相當重要，要不斷無中生有，以彌補萎縮的業務，才能讓企業生生不息。

新舊事業的利益或文化衝突如何解？

但對大企業來說，發展新事業或新商業模式，為的是要找到新獲利空間，但往往會和既有舊事業產生利益衝突或文化衝突，因此把新事業放在內部發展，反而無法有效管理。

舉例來說，當年最早發明數位相機的柯達（Koada），以及最早跨入智慧型手機的諾基亞（Nokia），原本都是該領域的領先者，但為什麼沒能掌握開發新技術及新產品的機會？答案是因為原本的事業經營得很好，大家不想改變，只想保護現有利益。就像英特爾（Intel）為了保護原本在 PC（Personal Computer，個人電腦）市場 CPU（Central Processing Unit，中央處理器）的利益，喪失進軍手機市場的新機會。

實際上，當新事業和舊事業放在一起時，就會產生管理文化的衝突，因為由「0 到 1」（創業）與由「1 到 N」（專業）的思維及管理模式不同。

對新事業部門的同仁來說，發展新事業很辛苦，但又會覺得舊事業部門沒有給予支持；而舊事業部門會覺得新事業部門一直在花錢，看了就不順眼。也因此，用企業既有的管理模式來管新事業，往往也會出現問題。對新舊不同事業需要有不同的管理模式。

因此，為減少新舊事業的衝突，很重要的是：

發展新事業不能影響到原本舊事業部門的分紅，一定要保護舊事業部門努力的成果不受到影響。

宏碁曾經為了開拓美國巿場，而輸掉其他部門賺到的錢，大家都很失望，後來的做法是讓每個事業部門本業賺到的錢先分，之後再上繳總部，總部再把上繳的錢投入作為企業長期的規劃發展，透過內部創業讓子公司有獨立發展的空間。

帶領新事業的人必須「位高、權輕、影響力大」

宏碁在三造的轉型過程中，董事長陳俊聖提到推動「Dual Transformation」（雙重轉型），目標除了推動既有的核心事業進行衍伸，加強發展「新核心事業」（New Core Business）外；同時也要發展新事業、掌握新機會，我們稱之為「新事業」（New Business）。而在宏碁內部的「新事業」，目前是由我來幫忙，帶著這群年輕同仁一同摸索未來的方向。

記得七、八年前，我在「王道薪傳班」跟政大陳明哲教授（我們在 2011 年共同發起成立「王道薪傳班」）討論大企業發展新事業的模式，談到美國大型企業在內部發展新事業並不容易，因此新創事業多半是大型企業的員工離職後，在外自行發展，找到風險基金（Venture Capital, VC）投資，等到發展成功後，大企業再透過併購，在企業內部放大價值，這是美國目前的做法。

我在擔任奇異電子（General Electric Company, GE）亞太區國際顧問時，曾到 GE 紐約總部跟當時的 CEO 傑克威爾許一起開會交流，當時 GE 的新事業是由副董事長在管理，董事長則把主要的時間放在舊核心事業的變革。

「王道薪傳班」參考討論後得到一個結論，在大企業中要發展新事業，最好由「位高、權輕、影響力大」的人來帶領。而在宏碁內部，我是創辦人算位高，現在已退休所以權輕，加上影響力還在，所以目前是由我帶著新事業團隊，給他們一些建議。

打造「合」的機制：宏碁「新群龍計畫」

原本宏碁在九〇年代提出「群龍計畫」，鼓勵內部創業，當時喊出「要分才會拚、要合才會贏」的口號，不過大家各自獨立後真得很拚，但卻少了「合」的機制，造成整體的綜效有限。

此次宏碁在三造時，為了解決企業內部發展新事業面臨「創業」及「專業」之間的衝突與困境，提出了「新群龍計畫」。除了原本「分而拚」的機制外，就是要強化「合」的機制，其核心精神是希望能提供新事業單位一個相對獨立的創業環境，同時兼具專業管理的思維，以創新的做法在企業內部建立一個可以讓由「0 到 1」（創業）與由「1 到 N」（專業）無縫接軌的新機制。

由於創業與專業的本質不同，在組織管理文化與思維上存在著衝突性，經常造成企業的兩難困境，企業內部要解決這樣的衝突與問題並不容易，也要面對很多的挑戰。

為了讓兩者能融合，一定要調整企業內部的思維，當中很重要的關鍵是要容許新事業在初期發展、還不夠成熟的時候作資源整合，適時給予援手，為了企業的生生不息，彼此分工合作。

一方面新事業要在公司內部發揮創新創業的精神，另一方面要借重原組織的資源與人脈、通路等等，在組織既有的基礎上，一旦找到可以創新價值的「1」，就可以透過組織既有的專業複製成功模式，並將規模擴大，由 1 發展到 N。

而在組織內部如何讓「創業」與「專業」這兩種不同的文化能夠相融，就需要透過新機制的建立，才能達成双融的目標。

（本文出自《創新創業密碼：施振榮 Stan 哥的王道心法》，國立陽明交通大學出版社）