採訪・撰文 簡鈺璇
100 MVP｜長居全球前 2 大，怎麼繼續突破？光寶總座的轉骨法，毛利 3 年漲 6 ％
今（2023）年 7 月底拜訪光寶科技時，邱森彬擔任總經理剛巧滿 3 年。他分享自己在 2020 年接任該職務時，向董事長報告的投影片，其中包括 5 年內實現毛利率 20%、營業利益率達 10%。 根據 2023 年第二季的財報，這些數字不僅到位，更創下歷史新高，等於是提前 2 年帶領團隊達標。
如何讓過去以代工為主、全球前 2 大電源供應器製造商的光寶，在 3 年間將毛利從 17% 拉高至 23%？邱森彬以「領導組織轉型，聚焦高價值、高成長事業」回答。更精確來說，就是改變產品組合。
2020 年光寶營收占比是「5／3／2」，5 成來自資訊與消費性電子、3 成是雲端物聯網、2 成為光電車用，近年逐步調整為「4／3／3」，壓低容易受到景氣波動的消費性產品，布局更多資源在毛利高、成長潛能大的產品線：雲端運算及 AI 伺服器電源、汽車電子及 5G 網通。
2022 年取得初步成效，高價值事業部門（雲端物聯網、光電車用）的營收占比超過 5 成，也拉高整體產品的 ASP（average selling price，平均銷售價格），營收也由 1571.3 億元提升至 1734.6 億元。能大的產品線：雲端運算及 AI 伺服器電源、汽車電子及 5G 網通。
改變組織架構、員工心態，從被動接單到提供整合服務
邱森彬表示， 產品組合的調整，不只是資源分配的改變，而是企業的全面轉型，因為低毛利跟高價值產品的生意模式截然不同。
以高階伺服器的電源供應器為例，光寶客戶是雲端服務商，對軟體比較熟悉，但對硬體不太了解，這就好比「客戶知道自己要一部車，但他不會告訴你規格。」因此，團隊就要從產品效能、成本等面向，規畫解決方案，「這對過去的光寶很困難！」
在光寶服務 36 年的邱森彬觀察，以往 OEM、ODM 的代工生意，同仁偏向接受客戶或主管指令，但如果要帶給客戶更大的價值，這種被動的心態不足以應付。這 3 年來，他不斷在各種會議、員工大會跟同仁溝通，鼓勵大家表達看法而不要擔心犯錯。
邱森彬也調整過去以產品區分事業單位的組織編制，把服務同個市場的產品線整合成一個事業單位。比方說：無線網路跟智能監控產品都屬於「物聯網」市場範疇，就把他們併在同個事業單位。「讓大家去看同樣一個市場，整合出最好的解決方案，發揮 1+1+1 大於 3 的效益。」
文化重塑之外，邱森彬也重視核心技能養成 —— 軟體能力，就像蘋果（Apple）手機搭配應用程式創造更好的使用者體驗，軟體也能為電源供應器、車用充電產品加值，因此光寶在 2021 年成立「軟體研發中心」。
先在台灣找基礎架構人才，再向全球招募特殊領域專才
邱森彬坦言，在台灣要找軟體人才相對困難，而且車用、通訊、雲端需求的軟體人才也不同。考慮到軟體開發的架構中有 60% 相似的，所以先在台灣招募做基礎架構的人，再到越南、新加坡、中國等地找專攻特定領域的軟體人才，「等於台灣建一條高速公路，去對接世界的省道、縣道，完成軟體人才版圖。」
「轉念＋轉骨」 是邱森彬常在企業內部講的轉型心法， 轉骨 是強化硬實力， 轉念 則是改變員工的心態，藉由企業文化重塑、加強軟體能力與人才布局，光寶一步步實現轉型目標。
對領導者來說，心法有了，決心更重要。轉型不能只是嘗試開發新產品，「抱持做專案的短期心態，就像丟顆小石頭在湖裡，起不了作用，轉型必須翻攪整個湖裡的砂石，驅動每位同仁改變，才會成功。」
丟顆小石頭在湖裡，起不了作用，轉型必須翻攪整個湖裡的砂石，驅動每位同仁改變，才會成功。
