職場評價平台玻璃門（Glassdoor）的研究中，77% 的受訪者表示，應徵工作時，企業文化是考慮的重點，對 65% 的美國千禧世代來說，企業文化比薪水更重要。根據美國人力資源管理協會（SHRM，Society for Human Resource Management）的報告，企業文化低劣，在 5 年間將導致 20% 以上的離職率，讓組織損失 2230 億美元。

什麼是企業文化？知名領導力專家麥特．梅貝里（Matt Mayberry）撰寫的《一流企業如何打造致勝文化》提到，文化是組織推展一切事情的方法，像是組織的 DNA。

一線員工都能說清楚，文化才算深入組織

開發防銹潤滑劑的 WD-40 公司（WD-40 Company），前任董事長暨執行長蓋瑞．里奇（Garry Ridge）指出，他們的企業市值能在 20 年間從 2.5 億美元成長至 25 億美元，歸功於「部落文化」（tribal culture）。他把組織比擬成部落，員工是一群聚集在一起互相保護、互相倚賴而能生存的人，大家各司其職，像是有獵人、勇者、祭司及領導者等各種角色，讓每位成員都被需要、並且有歸屬感，同時，部落也重視傳承（教學），每年會把表揚舉辦的像慶典般，讓獲得表揚的員工增添榮譽感。

在部落文化推動下，員工為了崇高的事業合作和努力，人際摩擦也相應減少，高達 99% 的 WD-40 員工樂於告訴大家他在 WD-40 工作，進而有效留住人才。

至於要如何塑造企業文化？梅貝里統整數百件親自參與的文化變革專案，歸納出 5 步驟：首先，定義企業文化，如果連員工都無法清楚描述企業的文化，那就無法幫組織內部協調一致。第二，尋求員工回饋，鼓勵員工參與並投入塑造企業文化的過程。第三，逐層推廣，將企業文化深植人心。第四，驅動長期影響。第五，領導者擔任企業文化開路先鋒，每天不斷地實踐所宣揚的文化（參見圖表）。藉由這 5 步驟，打造一流企業文化。

陷入新奇事物症候群，導致波音公司迷航

塑造企業文化很難，破壞卻很簡單，其中罪魁禍首之一是「新奇事物症候群」（the shiny object syndrome）。許多領導者相信，快速應對環境趨勢，或接納下一個新奇事物，是企業的成長之道。

在漫長的企業文化塑造之旅，領導者很容易被新奇事物吸引，例如能讓績效提升 25% 的科技系統、新的策略模組、新的管理方式。梅貝里表示，並非新鮮的事物無關緊要，有些可以提高績效跟贏得成功，但問題在於會導致領導者失去判斷力，從一項新事物轉換到另外一項新事物上，是否符合企業的核心價值，領導者在投入新事物的過程，也容易忽略了必須投入的時間。

當組織的領導者抵擋不住誘惑、沉溺在新奇事物之中時，將面臨什麼風險？

波音公司（Boeing Company）曾是以安全程序馳名的美國航空業巨頭，面對競爭對手空中巴士（Airbus）步步進逼，波音的領導階層拋棄實事求是的文化，轉向以股東至上為原則，決定推出波音 737 改良版：737MAX 應戰。儘管開發過程發現設計不良，有失速的可能，卻選擇忽視，便宜行事安裝軟體「操控特性增益系統」（MCAS）通過測試，卻沒有從根本上解決問題。2017 年，737MAX 首飛，帶動獲利激增 67％，2019 年營收破千億美元，波音看似嘗到甜果，但隨著 2 場空難接續發生，帶走 346 條人命，設計瑕疵被踢爆後，該機型被禁飛，執行長丹尼斯．穆倫伯格（Dennis Muilenburg）被迫下台。

鼓勵員工說實話，福特汽車告別低谷

有別於波音忘記自身企業文化導致的悲劇事件，福特汽車（Ford）則是透過重新塑造企業文化挺過困難。2006 年，福特汽車虧損 126 億美元，從美國代表性企業落入谷底時，邀請波音前高階主管艾倫．穆拉利（Alan Mulally）擔任執行長（於 2014 年退休），他曾經在 2001 年後徹底改造波音。

當時，福特汽車陷入報喜不報憂的氛圍，為了解決問題，他決定打造「透明」與「誠實」的文化，推動「企業流程再造」（BPR，business process reengineering）會議。一開始大家都不敢誠實報告，擔心因為提出問題而被究責，隨著時間推移，員工看見穆拉利的決心，體認到坦然說出進度落後，為的是讓團隊協助解決，願意提出問題，進而讓福特汽車從 2006 年的虧損，到穆拉利退休前夕的 2013 年，獲利突破 70 億美元。