在極端特殊或令人喪氣的情況下，透過「可視化領導」（Visible Leadership）甚至可決定這趟逆境，最後是成功或是失敗。

本書《逆境領導》個案的主角薛克頓其實非常了解箇中道理，或許這也是他撐得起「逆境領導者」這個稱號的原因：他每每在危難時，總是會讓團隊成員「看」到他的出現。用現在的話說，就是薛克頓很會刷「存在感」。

領導者，一定要會刷存在感！尤其是團隊遇到逆境時

薛克頓刷「存在感」的事蹟，散落在這趟 700 多天旅程的各個時刻。例如：在「堅忍號」將沉之際，薛克頓最後一個離開船隻，並在眾人的目光中，揮舞軍旗，高聲大喊，意圖激勵人心，展現意志力。

又例如，棄船後，人員和物資緊急撤到冰上的第一個早上，薛克頓冒險跑回「堅忍號」，硬是把沉重的油桶從冰水中撈上來，為的就是可以生火煮出熱牛奶，將熱牛奶送到每個帳篷、每個人手上。除了遞送溫暖，也希望他的出現讓成員有安定感。

我們縱然不必刻意模仿薛克頓，但每位領導者都必須知道，在逆境中，領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號，符號意味著某種意義。這樣的意義，在逆境中要特別說明：它可以讓成員放下個人私慾，提醒自己縱然在生死之際，仍應展現心靈層次的高尚 。

但， 「可視化領導」的操作，有兩個重點：1. 情境必須極度特殊；2. 領導者的回應必須有極大張力。

Walmart、HP 創辦人，都曾用「可視化領導」帶團隊

全世界最大的零售商沃爾瑪百貨（Walmart）創辦人山姆．摩爾．沃爾頓（Samuel Moore Walton），就經常以「可視化領導」，讓員工了解「行動力」的重要性。他會無預警地造訪全美各地的沃爾瑪商場，有時候，他甚至一天會拜訪 10 家店，就為了讓員工知道，他和員工一起奮戰，也意圖拉近和團隊的關係。

例如，有一次沃爾頓半夜兩點半醒來，買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享，並問他們對公司有什麼建議。另有一次，他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座，駕著卡車跑了 100 哩，只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。

HP 創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett），也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。有一天惠利特經過某個部門時，注意到一個小細節 —— 倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠特列看到後，生氣地拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」

在員工面前把 SOP 燒了！美國大陸航空前 CEO：活生生的顧客才是重要的

戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空 （Continental Airline）的執行長，他在 1990 年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。當時，美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命的傷害。

他透過和幾位員工對談，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作（例如倒水、供餐、回應燈號等）；記錄不完整，也罰。博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的 SOP 沾沾自喜。

對一個剛上任的 CEO 而言，要改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機來做個大事。

某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個 55 加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他大聲地要大家也走過來，把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後，博求恩當著大家的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。

博求恩想傳達一個訊息：不要盲目地使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客，為了公司，選擇做對的事！

領導者有時需要「刻意演出」！面對困境，如何鼓舞人心才是最重要的

故事回到薛克頓第二次南極的「寧羅德之旅」，那次是薛克頓領隊，進行他人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時，薛克頓及另外 4 人的食物已經極度短缺，勉強配乾肉餅及馬肉果腹，但，這點食物哪夠果腹？薛克頓走到懷爾德旁邊，拿出一個當天配給的小餅乾，要懷爾德收下。這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的懷爾德，心生感激，並且向上帝發誓，他將以忠心回應，且永遠不會忘記這一刻。

這是來自「可視化領導」所營造的力量：情況已經如此險惡，跨不過去就是死路一條，而他，竟然還可以不顧自己，照顧別人，成全團隊？！

一位領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。

你覺得這是「刻意操作」嗎？你覺得這樣做很「假」嗎？但這樣有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人在面對生死交關、突如其來的危險，已經完全心力交瘁時，此舉很可能是扭轉結局的關鍵。

想到此，在帶領團隊時，你願意「演」一下嗎？

1 分鐘筆記

• 逆境中領導者的刻意演出、動作、行為，會吸引團隊成員關注，創造團隊成員的經驗，並以此形塑他們對領導者的認同感。
• 反差愈大，情況愈極端，可視化領導愈有效。
• 可視化領導往往需要領導者帶頭做，或是帶著烈士精神往前衝。

（本文出自《逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊》，天下雜誌出版）