聽研揚科技董事長莊永順說起一路以來的創業故事，彷彿親身經歷了台灣工業電腦（IPC）產業的發展史。

1983 年，莊永順和他在惠普（HP）台灣分公司的 2 位同事劉克振（現為研華董事長）和黃育民，共同成立研華；1992 年，研揚從研華分拆出來，莊永順接下研揚董事長至今。算起來，在工業電腦產業的資歷，40 年起跳。

「工業電腦市場非常零碎化⋯⋯台灣大概有 30 家工業電腦公司，每家選定的垂直市場不太一樣，卻都生存得不錯，毛利再怎麼差，都有 20～25%，研揚大約 35～40%。」2022 年，研揚營收 83 億元，營業毛利增長 48%，同創歷史新高。從創立初期「研華設計、研揚製造」的合作模式，走到兄弟登山、各自努力的獨立運作，研揚自 1999 年成為台灣第一家上櫃的工業電腦公司以來，可以用 2010 年，劃出一道分水嶺。當年，研揚營業額約 30 億元新台幣，「這是工業電腦的一大關卡。」為了加速成長，研揚把醫療產品線獨立出去，成立子公司醫揚科技，引起華碩關注，連帶促成研揚成為華碩的子公司。

「 跟華碩合作，是研揚的關鍵轉折點 ⋯⋯營業額 30 億元，每年成長 10%，太慢了，營業額 300 億元的公司，成長 10%，就是我整個營收，永遠追不上。 」有了華碩的品牌和資源加持，莊永順笑稱，當時華碩營收約 3000 億元，他就和客戶說，「我們現在是 3030 億元的公司。⋯⋯不管在財務還是技術，都不用擔心。」之後也順利拿到奇異（GE）的生意。更重要的是，「我在華碩內部成立一個產品事業部，這是非常對的一個策略，5 年內在智慧零售的營收就從 0 跑到 15 億元，讓研揚有很大突破。」

與此同時，研揚也透過併購和換股結盟策略，增加更多合作夥伴，擴大集團營業額，包括：併購工業電腦廠三上科技，2018 年及 2023 年前後分別和廣積科技、捷波資訊換股，形成策略結盟，期望在工業電腦市場中，借力使力、資源共享，橫跨智慧零售、智慧製造、網路通訊、智慧醫療等更多垂直產業。

展望未來，「我們希望能在工業電腦產業的 AI 領域中，變成第一大，我覺得我們有機會。」由於及早關注和投入 AI 領域，研揚已經訂出目標，2024 年有 30% 的營業額來自 AI 相關領域。至於在智慧物聯網（AIoT）的頻譜裡，研揚在深耕之餘，還打算擴展多少廣度，莊永順樂觀期待，「現在進行到 20% 吧，我們還有一大塊可以做。」

專攻生活自動化領域，深耕 4 大垂直市場

Q：談談研揚和研華的關係？

A： 我 1980 年進惠普（HP）台灣分公司，黃育民幾乎跟我同一時間，我們都是儀器事業部的系統工程師，負責教客戶用電腦，控制量測儀器，劉克振（現任研華董事長）早一年加入，是業務工程師。1983 年，我們 3 人創立研華，協助採買 HP 電腦和儀器的台灣中小企業，撰寫軟體操作儀器，推動品管的自動化。

研華創立前期，做系統軟體服務，獲利穩定，但是客戶僅限於台灣。1989 年，轉型做系統組件製造，透過廣設經銷商，把我們設計和製造、裝在 IBM PC（個人電腦）主板裡的介面卡（IEEE-488 標準介面，用來控制 HP 和其他廠商的儀器），銷售到全世界。

1990 年代初期，台灣 PC 市場慢慢形成電子五哥，規模夠大，才能生存。1992 年左右，研華董事會就想要不要 IPO（初次公開發行），會不會 10 年後，工業電腦（IPC）也面臨同樣問題。當時評估是不需要，我算是比較強力建議 IPO，因為不曉得工業電腦產業會不會跟 PC 一樣，要有足夠資本來支援成長。1992 年底，研華董事會決定把研揚獨立出去（spin-off）專做製造，隔年我就帶著 12 個同仁成立研揚，負起 3 個任務：代表集團 IPO、生產 IPC 主機板，以及打造第二品牌。

Q：獨立後的研揚，定位為何？

A： 當時的分工是，研華設計主機板，研揚製造，等於創業初期，不必花研發資源。 研華要賣，就貼 Advantech 貼紙；研揚要賣，就貼 AAEON。由於銷售會牽涉到競爭，為了讓兩家公司有區別，研揚主攻嵌入式（embedded）產品，切入生活相關的自動化市場（例如，提款機裡面的嵌入式主板），研華繼續從事創業以來的工廠自動化、實驗室自動化領域。

1996 年，研華董事會決定 IPO。兩家公司為了切割乾淨，我們把生產線交還研華，成立新的生產線，開始積累研發能量，完整產銷人發財制度。1999 年 9 月，研揚成為台灣工業電腦第一家上櫃公司，研華稍晚 3 個月，同年成為第一家上市的工業電腦公司。

Q：如今怎麼定義研揚與其他工業電腦廠牌的差異？

A： 跟 PC 市場大者恆大的特性不同，工業電腦市場非常零碎化，由非常多垂直市場累積起來，即使是最大的公司，也沒辦法擁有所有客戶。 台灣大概有 30 家工業電腦公司，每家選定的垂直市場都不太一樣，卻都生存得不錯，毛利再怎麼差，都有 20～25%，研揚可能到 35～40%。

也因為工業電腦服務的市場非常利基型，客戶需求不太一樣，要客製化，不同的工業電腦公司都有需要他服務的客戶，研揚選定智慧零售、智慧製造、網路通訊、智慧醫療這 4 個垂直市場。

華碩資源挹注、組建跨領域艦隊，資源共享又分進合擊

Q：什麼契機，決定和華碩合併？

A： 研揚直到 2010 年，營業額差不多 30 億台幣，這也是工業電腦的一大關卡。為了增加營收，我們把醫療產品線獨立出去，成立醫揚科技，也思考是否要找一個母公司，幫忙加速成長。

2010 下半年，華碩想投資醫揚，我們順勢跟華碩討論，研揚跟醫揚一起考慮。那時候，我們跟鴻海、仁寶、華碩都有在談，董事會從研發、技術、品牌和成本優勢考量，決定跟華碩合作。我們透過管理階層收購（MBO，management buyout），華碩出資 65%，研揚經營團隊出 35% 的錢，買下公司，讓它下市（研揚 2016 年重新上市）。

Q：與品牌大廠合作的好處？

A： 跟華碩合作，有幾個好處。第一，我在華碩內部成立一個產品事業部，這是非常對的一個策略，5 年內在智慧零售的營收就從 0 跑到 15 億元，讓研揚有很大突破。

產品事業部主要做 ODM（原廠委託設計代工），幫客戶設計它要的東西。過去研揚一個主板的生產成本可能要 150 塊，比華碩貴大概 20%，合作後，用華碩的材料、設計，成本變 90 塊。我們使用英特爾（Intel）的 CPU 和晶片組（chip set），英特爾會在一年前，把產品給華碩（過去研揚比華碩慢 9 個月），等於讓我們比同業更早推出成本更低的主板，快速回應市場需求。

其次，研揚規模小，奇異（GE）、西門子、飛利浦這類跨國大廠，不想跟我們做生意。我們跟華碩（當時營收約 3000 億）結合，就跟 GE 講，現在是 3030 億的公司，以前可能一年 3 億營業額，就占我們 10％的業績，現在 1% 不到，在財務上、技術上都不用擔心。研揚就因為這樣，拿到 GE 的生意。

跟華碩合作，是研揚的關鍵轉折點，沒有合作，可能做不到。營業額 30 億元，每年成長 10%，太慢了，營業額 300 億元的公司，成長 10%，就是我整個營收，永遠追不上。

Q：2022 年營收超過 80 億元，還有哪些關鍵決策？

A： 其實跟華碩合作前 3 年，年營業額大概都還是 30 億元，慢慢調整、布局，大概近 10 年，增加 50 億～60 億元左右，達到我們當時設想跟華碩合作的好處。我們希望未來在營業額上，有機會進入工業電腦前 3 名，但至少目前市值已經進入前 3 名。

現階段的成長策略，就是結合醫揚、廣積、融程、捷波等合作夥伴，甚至還可以加更多，擴大集團營業額，在研發資源上面，合作夥伴可以分工，大家不要重複做同樣的事，在集團裡轉移就可以。

早期的物聯網（IoT），加上人工智慧（AI），變成智慧物聯網（AIoT）。很多垂直領域都會用到工業電腦，研揚要跨這麼多產業，有一定困難，我們就深入發展其中 3～4 個垂直市場，廣度讓其他公司來做。

找廣積換股結盟，我們沒買他的客戶，產品也是他自己服務，卻等於擁有廣積的市場。假設我們在網通產業做 5 億～6 億元，他可能做 20 億～30 億元，應該已經排到產業前 3 大。捷波本來是 PC 廠，再轉成類 IPC 公司，跟我們合作，慢慢幫他轉型成高科技 IPC。捷波產品偏中低階，研揚偏中高階，捷波做的生意，研揚不會去做，但是彼此可以拿對方的產品賣自己的客戶，或拿研揚的研發資源，去滿足捷波的客戶。

我們知道，在傳統的工業電腦，市場龍頭研華的基礎非常穩固，變成第一大不太可能，我們倒是希望，未來能在工業電腦產業的 AI 領域中，變成第一大，我覺得我們有機會。因為我們算是及早關注，進入這領域。2017 年左右，就積極把嵌入式產品跟中國前 2 大人臉辨識軟體公司合作，提供硬體給他們。隨著生成式 AI 的應用範圍更廣，我們也會早點把它加到產品上，2024 年希望研揚有 30% 的營業額，來自 AI 相關領域。

三大核心：客製化、創新、彈性，人才是公司最重要的資產

Q：組艦隊或打群架，擴展事業版圖，在工業電腦市場也是必然趨勢？

A： 是必然的策略。工業電腦就是一個個利基市場，沒有團隊可以 take care 那麼多產業，我覺得，由不同的經營團隊，服務不同產業，大家變成一個集團，統合處理資源共享的部分，還能省成本。我們現在找合作夥伴，比較不傾向合併吸收，人才難免會流失。我們需要更多人才，經營整個 AIoT 的不同部分，維持經營團隊獨立運作，是比較好的做法。

當然，跨產業的 know-how，我沒有原本團隊那麼熟悉，就要花比較多時間跟各公司主管溝通，想辦法讓集團內的公司可以共用資源。例如，跟廣積合作後，研揚的採購主管就協助他們降低採購成本。

Q：研揚吸引合作夥伴的優勢是什麼？

A： 研揚有 3 個核心優勢，分別是客製化、創新和彈性。所謂的客製化，是標準品有 10 個功能，客戶只要 7 個，想加 1～2 個新的，我們就根據客戶需求，改成他們要的產品。客製化是我們很重要的產品策略，我們稱 CAAS（customization as a service，客製化即服務），是我們的核心競爭力。

客製化的毛利比較高，但是公司總部要能做到幾件事。第一，要有能力幫客戶做 ODM 跟 OEM，還要配合硬體功能的增刪，有能力修改和認證 BIOS 和 OS。其次，要能夠預測客戶多久之後，需要多少產品，幫他準備好。其他還有全球的物流、維修、在地客服中心和組裝服務等，總部都要能夠提供。我們目前客製化產品的比例，2022 年占 54%，標準品約 15%，純粹 ODM 大概 31%。

Q：創新和彈性展現在哪些方面？

A： 我們的創新，尤其嵌入式主板的研發，應該是領先同業。除了自己的努力之外，跟華碩合作也讓我們比同業更快推出產品。此外，我們是工業電腦唯一一家用線上購物網站賣主機板，很多研發團隊會拿我們賣給創客用、名片大小的主板，做先行開發，再買真正的主機板。所以我們在行銷、商業模式、供應鏈管理，還有營運效率上，基本上都有創新，這也是非常重要的 DNA。

彈性，是讓客戶離不開我們，覺得很容易跟我們做生意，客戶只要提得出來要求，都想辦法滿足。另外是用同理心，站在客戶立場，做超過客戶的期望。比方說，疫情前 2 年，因為缺零件，產品交期是很大的問題，我們想盡辦法拿到料（基本上與華碩相關），把產品做好交給客戶。做到客戶意想不到的事情，客戶就會喜歡跟你做生意，離不開你。

Q：看人才或培養接班人，看重哪些特質？

A： 品德（integrity）很重要。舉個例子，出差時，把公司的錢，當作你的錢來花。這看起來是小事，做到這一點，代表這個人更值得相信，處理重要的事情比較不會有私心。同樣的，經營公司時，面對公司的錢、股東的錢，雖然我有權力決定怎麼用，但是我們隨時都會注意，這個錢省下來或花掉，對股東是不是最有利。我們希望找到的經營團隊或人才，用這種方式來思考。

另一個特質是務實，就是做事情要踏實。我算是勤能補拙，很努力做任何事情。創業時，克振負責業務，育民負責研發，其他的我負責，算是最雜，要耐煩又細心。我覺得我們 3 個人創業的合作，是非常好的搭配，非常感謝他們。

還有，不要計算誰貢獻多少，分配到多少，最好把餅做大。假設賺 1000 萬元，你分 30%，就 300 萬元，如果把餅做到 3000 萬元，就算只分 20%，還有 600 萬元。感謝、肯定團隊的付出，不吝跟團隊分享利潤很重要。

Dos

1｜利基市場可以和其他公司策略合作，達到規模化。
2｜客製化要做到超出客戶預期，客戶就會離不開你。
3｜要感謝經營團隊的付出，才有辦法一起往前走。

Don'ts

1｜不要因為併購，而流失產業人才。
2｜集團內不要重複做同樣的生意，才能資源最大化。
3｜不要抱有私心，公司才會放心把更重要的事交給你。

Profile

莊永順

1952 年生，臺灣大學國際企業學研究所碩士。和研華科技董事長劉克振、創辦人黃育民等人共同創立研華科技，曾任研華科技總經理，1992 年創立子公司研揚科技後，脫離（spin-off）母公司，帶領研揚在 1999 年成為台灣第一家上櫃的工業電腦廠商。現任研揚科技董事長、醫揚科技董事長、慧友電子董事長、捷波資訊董事長，並以個人名義出資創辦財團法人研揚文教基金會。

研揚科技

1992 年成立，初期以「研華設計、研揚製造」模式，代工生產工業自動化的周邊設備及零組件，1996 年建立研發團隊，進入嵌入式單板電腦（指在印刷電路板上配備計算機的零件，包含晶片組、微處理器等）市場，目前主力產品有單板電腦及周邊裝置、工業用系統產品，如嵌入式主機板、網路應用平台與影像監控等，應用範圍涵蓋智慧零售、智慧製造等領域。2011 年成為華碩子公司。2022 年營收 83 億元，年增 31%；營業毛利增長 48%，稅後淨利成長 129%，皆創下歷史新高。