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年銷 2000 億晶片、99 % 手機都在用!安謀怎麼在劣勢下打造不被取代的地位?

李岱君
2024-03-08
整理・撰文 李岱君
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談及半導體,你或許會聯想到製造晶片的台積電、隨 AI 熱潮如日中天的輝達(NVIDIA)、還有應用晶片的手機公司如蘋果(Apple)與三星(Samsung),但他們的底層邏輯,都源於大眾較為陌生的科技公司安謀(Arm Holdings)。

安謀是一家矽智財(IC 設計中的智慧財產權,簡稱 IP)供應商,用於智慧型手機、硬碟和其他需要晶片的電器,提供低功耗、高效能的晶片架構(又稱 ARM 架構)。晶片公司向安謀取得授權,並在每次使用 ARM 架構時支付安謀費用。 就好比安謀做出了一道食譜,並賣給世界各地的廚師(晶片商),這群廚師可以依個人需求,再添加或修改 ARM 食譜,而每出一道菜,就要向安謀付費。

延伸閱讀:台積電召開臨時會,決議入股 Arm!背後有什麼「戰略意義」?劉德音親曝重要性

這間來自英國的公司,在 2021 年寫下賣出 2000 億片的里程碑,相當於每秒產出近 900 片使用 ARM 架構的晶片,代表從智慧型手機、筆記型電腦、工業感測器、汽車、資料中心⋯⋯等,億萬的資料運算與傳輸都由安謀驅動。目前全球 99% 的智慧型手機皆用 ARM 架構設計,且全球 70% 以上的全球用戶在日常生活都接觸得到安謀產品。

能憑著矽智財獨霸產業上游,是因為其設計的架構主打低耗電,這對於行動裝置(例如手機、平板、筆電)是必要條件。如果晶片商先買下其設計架構再加以改良,則可省去前期設計所需的精力和時間,並且縮短開發周期。

原是電腦公司艾康小金雞,獲蘋果投入資金後獨立

安謀一開始是英國電腦公司艾康(Acorn Computers)的研發部門,在 1990 年獨立出去,在那之前,艾康為了攻進個人電腦市場,便看上英特爾(Intel)的處理器欲尋求合作。被一口回絕後,便想自行開發。

延伸閱讀:從對手的失誤,找出 60 億美元商機!蘇姿丰帶領 AMD 轉虧為盈的 3 大關鍵

第一代處理器發表後,效能一鳴驚人,處理能力較艾康前代的產品高出 25 倍。由於是建立在 RISC 架構上(Reduced Instruction Set Computer,是將指令簡化,來編寫程式的設計模組),從此便以「ARM 架構」(Acorn RISC Machine)在科技業闖出名堂。

不料艾康並沒有足夠的資金支撐此晶片架構的研發,恰好對手蘋果對此產品有意嘗試,但礙於競爭關係不方便出手。艾康決定讓這支 12 人的研發團隊自立門戶,在蘋果、艾康和 VLSI(現為恩智浦半導體旗下公司)的合資下,安謀誕生於英國鄉間的穀倉,那是他們最初辦公的地方。

公司草創初期,便意識他們最大的軟肋是沒有任何一項專利,團隊的強項也不在製造。放眼當時,如英特爾的晶片是從設計到製造一手包辦。安謀並不打算跟制霸市場的英特爾競逐。 考量到研發量能與蘋果挹注的資金,他們選擇把設計完的晶片架構,授權給他人製造,再針對每部使用 ARM 架構而成的裝置收權利金。

安謀的策略在於把劣勢看作機會,縱然不敵科技大老、規模有限,但他們集中資源,專心發展一條路線成特色。

奪得先機卡位全球,開源架構鼓勵大廠改良產品

剛成立時,客戶僅有出資者艾康與蘋果,安謀必須另闢財源,若要讓自家的產品架構引領市場,就需要讓用途具有廣泛性。安謀認為,科技業迭代快速,若架構使用者的量體不夠大,就容易被其他設計淘汰。於是第一任執行長羅賓.薩克斯比(Robin Saxby)上任後,就先到亞洲推銷業務,旨在盡快增加安謀授權的普遍性,更設下目標要在 2000 年前銷售 2 億片使用 ARM 架構的晶片。

ARM 架構的低耗電特性,吸引了行動電話廠商的合作。比起把技術鎖在自家,安謀更願意開放合作,他們鼓勵被授權者自行實驗,也很樂於調整自家的設計。1998 年安謀掛牌上市,首日便衝上 10 億美元市值,也早已突破 2 億片晶片的目標,奠定其在晶片產業的核心地位。

所有需要應用到資訊處理的電子產品,都落在安謀的藍圖裡,但他們不滿足於此,仍另闢電腦伺服器的戰場。

遙想當年英特爾對個人電腦市場的宰制、拒絕合作處理器,安謀盤算若能搶到 10% 的市占,就足以對英特爾構成威脅。但開發所費不貲,因此安謀也在尋覓與其他金主合作的機會。

科技巨頭的商戰籌碼,安謀成軟銀最大投資王牌

日本控股集團軟銀(Softbank)的社長孫正義,則相中了安謀這個投資標的。2016 年,兩家一拍即合,孫正義只花了 64 天便處理完畢如此大型的跨國併購案,以 320 億美元將安謀私有化及下市。

截至 2023 年,以安謀為處理架構器的晶片已出貨 2500 億片,總計營收 28 億美元。並透過軟銀的協助再度上市,成為當年度全球最大規模 IPO(公開發行),預估超過 540 億美元。

056安謀商業模式圖
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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
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大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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