疫情期間把香水、乳霜變成 12 公噸乾洗手液！LV 母公司如何只花一周調整產線？

早在 1930 年，國際電工委員會（IEC，The International Electrotechnical Commission）就倡導，要統一插頭的規格。然而，美國商務部國際貿易管理局（International Trade Administration）統計，全球使用的插座、插頭多達 15 種規格。

統一規格牽涉到地緣政治、經濟規模等問題，好比要以哪個規格作為國際標準？如果開發中國家預算不足，誰來負擔轉換成本？當既定計畫難以通過，就得找出替代方案，最終才衍生出「旅行轉接頭」等產品，串接不同規格。

《變通思維》作者保羅．薩瓦加（Paulo Savaget）把這樣的變通概念，稱為「退而求其次」（the next best），通常用於風險過高、資源不足、變革難以落實的情況。「關鍵是要改變資源用途，或是重新結合資源。」薩瓦加說明，這些替代方案就像一塊補丁，許多唾手可得的材料，都不能輕易忽視。

在不利條件下後退一步，反而能找到當下的最佳解

「退而求其次」顧名思義，是在不利條件下選擇退後一步，當原有計畫難以達成，退而求其次的新計畫，就會是當下的最佳方案。這麼做能爭取時間，盡速解決問題。

舉例來說，新冠肺炎疫情期間，因為口罩需求暴增，非醫療保健產業的公司，也要投入架設口罩生產線，成為「口罩國家隊」。

2020 年，法國政府下令各產業協助填補醫療供應缺口。世界最大跨國奢侈品綜合企業、酩悅．軒尼詩─路易威登集團（LVMH）在一周內生產 12 公噸的乾洗手液，能如此變通，是因為乾洗手液的主要成分（純水、乙醇、甘油），也是製造香水、保溼乳霜的原料，才能緊急增加產能。

如果組織資源不足，也可以依循此法。非營利組織、倡議美學教育的「美感細胞」，2013 年起推動「美感教科書」，想讓中小學的課本更多元、有藝術感，共同創辦人何富菁說，一開始他們找上政府，希望教育部能修改相關規定，但得到的回覆是，「你們年輕人的想法很棒，但這牽涉到太多層面。」

何富菁只好退而求其次，開始主動接觸相關單位，與出版社、各縣市小學溝通，並透過募款做出第一本「有美感的課本」。她指出，中間最大的學習是，當一件事情碰壁後，仍要請最後一個聯繫對象轉介潛在窗口，「多問他可不可以介紹資源，拋出更多可能性。」如今，美感細胞已發行 2 萬 8000 本課本，跟主要出版社都有合作。

跳脫「二擇一」的取捨，看見更多可能性

要透過退而求其次變通時，有個關鍵是「跳脫二選一」的心態。《決策的兩難》指出，如果總是限制選項，從 2、3 個選擇來決定，就很難看見其他可用的潛在資源。

加拿大四季酒店（Four Seasons Hotels and Resorts）集團創辦人伊薩多．夏普（Isadore Sharp）在飯店成立初期，就拋開二選一的限制思維。1962 年開幕，當時旅館的主流只有 2 種模式，第一種只提供少數設備，如電視、飲水機等，價格便宜；第二種是大型飯店，有餐廳、會議室、健身房等，規模更大，但親切感較低。

夏普沒有從這 2 種模式選擇，而是把它們的優點結合在一起，成立中型旅館，強調合理、優質的設備，也要有個人化服務。換個角度來看，如果他當初跟隨主流市場，只選擇其中一種，也就想不到這套折衷的變通策略。

退而求其次能夠變通，是不要局限於既有框架，能夠意識到這點，才有機會把握唾手可得，但不一定常見的資源。