企業跟競爭對手合作，有時利益更大？政大企管系教授解答「競合」的藝術

「競合（coopetition）這個字，一開始是由實務界提出，因為看到商業又競又合的現象，所以把 competition（競爭）跟 cooperation（合作）這2個字合在一起，形成了coopetition這個新詞，」

長期研究競合關係、並獲得台灣知名管理期刊《管理學報》「年度最佳實用價值論文」的政治大學企業管理學系教授彭朱如表示，近幾年商業競爭變化快速，競合策略也較為人重視。

所謂競合，指的是在競爭中合作，在合作中又有競爭，競爭與合作是並存的現象。「2008年金融海嘯，大家注意到世界局面高度競爭、環境變化很快速，同時企業也透過合作的方式，在擴張自己的版圖，」彭朱如指出，在早期，競爭與合作在策略管理的研究領域中，是不同的研究領域。

直到1996年，學者亞當．布蘭登堡（Adam Brandenburger）與巴里．內勒巴夫 （Barry Nalebuff）撰寫了《競合策略》，把「競爭」與「合作」的概念結合起來討論，競合關係才出現新的想像，不過相關研究不多，是到近年，競合策略才真正被廣泛注意。

大家意識到，當環境變動性愈大，企業彼此的關係就起了變化，原本的合作者有可能變競爭者、競爭者有可能變成合作者，競爭跟合作之間的界線會愈來愈模糊，國際著名策略管理學者陳明哲老師，也提醒學者要「trans paradox」（超越矛盾），應該用更中庸的立場，重新看待競爭與合作，彭朱如也在2009年發表第一篇有關競合關係的研究，探討企業如何管理過程中的動態變化。

「有些人會問，為什麼要去跟競爭者合作？」還有書籍形容，與競爭者合作無異於是與「敵人睡在一起」（sleeping with your enemy），但好處是，大家可以合作「把餅做大」，先把市場做起來、再來競爭分資源，雖然原本是競爭者，但是合在一起，市場力量會變大，這就是與競爭者合作的主因。

為何與競爭對手合作？一起把餅做大，再競爭分資源

另一個常見原因，則是基於資源交換，「不入虎穴、焉得虎子，就近觀察，比較能知道敵人在做什麼，」譬如企業要採購相同原料，就可以聯合採購，這個做法就屬於同質性資源合作。除了同質性資源外，也會有異質性資源，因為從資源稟賦（指企業擁有的各種生產要素，包括勞動力、資本、技術等）來看，沒有企業的資源會一模一樣，勢必會有不同，因此有機會促成合作，譬如A企業通路強、B企業研發強，就存在合作空間。

像是美利達跟巨大，在2003年組成A-Team，就是因為中國低價自行車崛起，雙方想聯合往高階市場進軍，因此透過聯盟合作甩開競爭對手。在A-Team裡面，他們互相學習競爭模式，譬如你投入研發、我也投入研發，你贊助車隊、我也贊助車隊，但是在市場終端也會做出區隔，像是早期巨大的主要通路在荷蘭、美利達在北歐，前者強項是公路車、後者是登山車，競爭性行動（competitive action）就會不一樣。

競合有時分、有時合，進退動態像舞步

「之所以能夠區隔不一樣，其實也是基於彼此有合作、互相信任，會認為不要去踩到對方的線，」彭朱如指出，這種合作屬於心理契約，早在組成聯盟前，自行車業者就經常有非正式的交流，基於彼此的默契，聯手建立台灣自行車的競爭力，所以在競合關係中，很重要的關鍵在於合作目的，「並不是說一個競合關係一定要長長久久，要看的是不同企業合作，彼此的績效到底有沒有變更好。」

在競合過程中，如果外部環境處於成長爆發的狀況，表示市場還有很多空間，這時候雙方壓力就不會那麼大；如果相對飽和，競爭的力度就會比較強烈。可以說，有不少內外部因素，會影響競合關係，要如何管理過程中的動態變化？

彭朱如以代工廠轉做品牌為例，代工廠跟品牌客戶，原本是合作關係，但是要自創品牌，就等於在合作關係中，加上競爭的元素，最後可能要與品牌客戶變成競爭關係；你需要品牌客戶的資源，可是又不希望品牌客戶抽掉訂單，造成你無法發展新事業，「一退一進之間，你要去拿捏、免得被它掐死，等於就是像在跟他跳舞了。」

如果只從競爭的觀點，要對競爭者發起攻擊，最好不要讓對手知道，對手看不到、自然就不會反擊。但在競合關係下，要同時考慮到「競」跟「合」，不能只考慮單一方面，所以要從對方的角度去思考：他從合作中得到什麼好處？會不會因為我做這件事情，讓他的好處減少或增加？以及這件事情，對他有沒有產生競爭的威脅或損失？

降低反擊動機、提高回擊成本，競爭同時更緊密合作

「簡單來講，你要穿上對手的鞋子，先去為他想，他的代價到底是什麼？」如果競爭會有損失，而且原本的合作的好處又降低，品牌客戶一定會想辦法反擊；如果競爭損失與合作好處同時增加，客戶也會觀察，到底哪個多、哪個少；除非於客戶沒有損失，且合作好處還變多，客戶才會完全沒有反應。

因此，代工轉品牌，首先要弱化品牌客戶的反擊動機。在展開階段，要避免客戶覺得被背叛，一開始就開誠布公，主動告知自己有品牌發展計畫，並且做出承諾，例如代工業務與自有品牌業務會區隔開來，有各自的研發、生產，不會踩到對方的線。

再來，要主動區隔，譬如品牌客戶主攻高階市場，代工廠就不做高階的產品，客戶的通路在北美、你就經營歐陸市場，來避免與客戶的貼身肉搏。

光是這樣還不夠，最好還要能加強與客戶的合作，增加依賴，以提高對方的回擊成本。譬如，因為採購規模變大、成本降低，就可以用更低的採購價，回饋給客戶，或者順道協助客戶的物流等等。提供品牌客戶一些特殊資源，讓他們知道，其實代工廠也有很強的資源優勢，以後他們要發起攻擊，代工廠也未必是省油的燈；也因為實力堅強，品牌客戶也必須倚賴代工廠，共存共榮。

彭朱如認為，不論是在競爭中合作、或者在合作中競爭，都是競爭與合作並存，重點在於領導者的眼光，是否放得長遠、以長期導向經營企業，而非著重眼前的利益。

她曾研究生技產業的競合，發現經營者愈長期導向、採取的競合行動愈多、公司績效表現也愈好，競爭行為包括發表新產品、進入新市場，合作則像是跟別人組成聯盟、成立合資公司等等，由於生技產業研發製藥的過程很漫長，不確定性很高，而透過競合策略，能降低風險、提升經營效率。

從東方哲學陰陽的觀點來看，「競」代表陽剛的一面，屬於陽面，「合」代表是柔和的一面，屬於陰面，所謂的陰生陽、陽生陰，競爭激烈後必走向合作、合作久了也會走向競爭，「競合裡面的合作所得到的好處，大過於競爭所造成的損失，這段競合關係不就值得了嗎？」

政治大學企業管理學系教授 彭朱如

政治大學管理學博士，曾任政大商學院副院長，現為政大企管系教授，專長為策略管理、競合策略，曾多次獲得校商學院教學優良、特優獎。