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IKEA 總監:我到職第一年,被員工打了超低分⋯⋯公司如何聆聽員工心聲?

2024-05-29 採訪.撰文 尤韻蓉
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想像每年的績效考核,不是由主管幫員工打分數,員工也可以幫主管打分數?DFI 零售集團旗下 IKEA 代理人才與文化部總監許逸華分享自己經歷的震撼教育,在第一年加入 IKEA 宜家家居時,她拿到的領導分數只有 48 分,是少見的低。

延伸閱讀:小孩一吵鬧,大人就別想逛街!IKEA 如何幫助父母走到結帳區?

10 年來員工離職率皆低於 20%

根據美國人才調查機構 GoodHire 針對 3000 人調查發現,82% 的員工會因為主管而辭職。許逸華表示,所以 IKEA 對主管的要求特別高。每年的員工意見調查中,約有 18 題,近 1/4 的題目都是詢問關於主管的問題,像是主管有沒有協助員工規畫職涯、給員工意見回饋與建議等。算出來的分數會再回饋給主管。

低分也給她改善方向,她透過回饋了解到,員工不喜歡主管下指導棋,而是希望主管從旁引導,讓部屬自己做決定,比方說主管希望員工採用別的做法,可以說「你會不會想試試⋯⋯」、「之前的經驗是⋯⋯」,而非「你應該⋯⋯」。

不只針對主管回饋,IKEA 也會問員工對工作環境有什麼意見、對同事的看法、設備需要改善的地方等。調查完,公司還要組成焦點小組( Focus Group ),跟員工討論最需要改善的項目,並針對不同項目成立工作小組,之後還要定期向員工報告改善進度。

透過這樣的做法,IKEA 的員工離職率在許逸華加入的 10 年以來,維持在 20% 以下,在 50% 左右也不少見的零售業,流動率低上許多。

員工價值主張(EVP),要符合馬斯洛需求理論

員工的心聲能被聽到,是 IKEA 員工價值主張的一部分。根據諮詢公司顧能(Gartner)定義,員工價值主張(EVP,employee value proposition)指的是員工透過工作所能得到的收穫;而對 IKEA 而言,他們的員工價值主張要符合馬斯洛的需求金字塔。

在最底層的生理需求,就是薪水。公司每年都會做市場調查,了解市場行情,提供有競爭力的薪資福利。再往上走,要能滿足員工的歸屬、尊重等需求,因此需建立多元平等的環境,比如辦公室採無固定座位制,即使許逸華為部門總監,也和員工共用座位,她分享自己很常跟不同同事當「鄰居」。

而在需求金字塔最上層,是自我實現,每年 IKEA 員工都會做個人發展計畫,規畫自己的職涯發展方向,而主管會與員工討論並提供協助。例如有人希望未來能做到部門經理,主管會告訴他有哪些條件、自己對他的觀察,建議他需要做哪些調整等,「我們是 joint responsibility(共同責任),意思是員工的職涯發展,主管也有責任協助他達成。」

IKEA 也提供內部輪調機會,員工對其他部門職缺有興趣都可以申請,甚至是國外分公司也可以。「有時候一個同事想要離開這個組織,不一定是不喜歡這個組織,而是職位不適合,如果找到更適合的位置,他或許就能留下來。」許逸華分享,像自己所在的部門是人才與文化部,但也有從物流、設計、行銷部門轉調過來的同事。

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IKEA 人才與文化部總監 許逸華
侯俊偉 攝影

缺工問題嚴重,雇主品牌是吸引人才的利器

特別是疫情緩解後,缺工問題日深,許逸華表示,不只是台灣,香港更嚴重,也讓他們回頭檢視如何做好雇主品牌。根據全球雇主品牌調研機構 Universum,雇主品牌是企業用來吸引人才的身分,優秀的雇主品牌能建立良好聲譽,讓優秀人才願意加入。

「我們以前比較 humble(謙虛),不會特別對外講我們做的事,但現在發覺讓更多人知道,是重要的。」在企業搶人的時代下,IKEA 對外也有更多曝光,像是透過社群媒體,例如在臉書(Facebook)分享員工活動日、慶生活動,也接受採訪邀約,像是 Youtube 節目《木曜 4 超玩》就曾報導一日 IKEA 員工體驗,有將近 300 萬觀看次數。近年 IKEA 也參與獎項選拔,比如人力資源資深雜誌《HR Asia》亞洲最佳雇主獎、 Yourator 雇主品牌大賞等,都有助於讓更多人認識 IKEA。

延伸閱讀:98% 員工會為了 DEI 而留任!企業該怎麼提高多元共融?女人迷創辦人解答

此外,為了招募更順利、實踐多元共融,他們除了進到校園,向國際學生招手外,這幾年 IKEA 也招募中高齡工作者,藉由職務再造,像是引進站立減壓墊(可以分散站立者體重、舒緩久站壓力的腳踏墊)、老花眼鏡等輔具,以及增加排班彈性、工時調整,克服中高齡工作者的工作阻礙,以吸引他們加入。

對外增加曝光,對內則建立完善制度,讓 IKEA 在雇主品牌研究機構 Universum 的 2023 年調查中,成為求職者最喜歡的企業,獲選當年最具吸引力雇主、Yourator 雇主品牌大賞金獎。

許逸華
畢業於國立中央大學,2015 年加入IKEA,曾任人力資源主管,現為 DFI 零售集團旗下 IKEA 代理人才與文化部總監,負責台灣、香港、印尼、澳門 4 個市場的人才與文化業務。

IKEA 宜家家居
全球家具家飾連鎖品牌龍頭,1994 年進入台灣市場,今(2024)年邁向 30 周年,全台分店數為 8 家,員工數為 1900 人,員工平均年齡 33 歲、平均年資為 4.7 年,2022 年獲得人力資源雜誌《HR Asia》 亞洲最佳雇主獎,2023 年獲得 Yourator 雇主品牌大賞金獎。

參考資料:Yourator雇主品牌白皮書104人力銀行網站

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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