台灣的上市公司名單裡，有 2 家企業的歷史，已經超過一世紀，一家是大同，另一家是年輕 ２ 歲的福壽實業，以油品起家，最早可追溯到 1920 年。

提起福壽，你未必熟悉這個品牌，卻多半食用或使用過它的商品。作為全台商業用油領域市占第一的品牌，包括鼎泰豐、摩斯等連鎖餐飲，都是福壽的客戶。在消費者用油市場，福壽也與大成、泰山三分天下。如果你飼養毛小孩或寵物，說不定也是福壽的顧客，因為它是台灣最大的寵物食品製造商。要是你吃過家樂福的烤雞，那麼你就品嘗過福壽子公司洽富實業的「氣冷雞」。

從傳統榨油，轉型到穀物食品、寵物食品、肥料，乃至於農畜水產品，都跟福壽實業第三代掌門人、現任董事長洪堯昆關係密切。

從台灣到日本求學，一路讀的都是經營管理的洪堯昆，原本父親希望他再到美國讀碩士，反倒是他想趕快學以致用，回家族事業「做健檢」，參與公司轉型。於是，從1982年進福壽，歷練過企畫、研發、特助等職務，到2005年接任董事長，在福壽104年的歲月裡，洪堯昆參與了其中的42年。

回推福壽過往約20年的營收，從2005年近60億元，穩步攀升至2023年的163億元，成長已近3倍，福壽也安然走過百年，但是在言談間，始終可以感受到洪堯昆對於成長的急迫感，希望人才再多一點、決策再快一點。

「企業不進則退，只想固守本業小賺，會面臨被淘汰的風險。」對洪堯昆來說，「所有企業，不管是否百年，最重要的就是對成長的危機感，以及跟現今社會有沒有脫節。」因此，他不以老闆或大股東自居，而是自視為專業經理人，也在組織內力推專業經理人制，2012年邀請前中央畜產會執行長陳育信擔任總經理，成為福壽首位高階專業經理人。

至於成長的危機感，洪堯昆說，「主要是外界節奏真的很快，」福壽之前聚焦B2B市場，但是隨著市場和產業的變動，必須更多布局B2C市場，開展新商機，「福壽及相關企業有近千名員工，等著領導者帶領。」

在同仁眼裡，洪堯昆日語、英語都會通，熱愛到世界各地看展和學習，這也跟他的人生觀有關，什麼都不做，就不會失敗，但是「企業要成長，就一定要闖出去，踏出第一步就怕了，企業要怎麼成長！」年過70歲的洪堯昆還在學，企圖心還很旺盛，希望可以把福壽推到更高，營收衝到200億元，甚至300億元。

百年企業第三代舵手，基層歷練、專業經理人自居

Q：身為企業第三代，有接班壓力？ A： 我爺爺輩是第一代，有六兄弟，1920年創立台灣第一家木製榨油機廠，從種子煉油，生產花生油、芝麻油。到我父親（洪炳煌）那一代，共四兄弟，開始以沙拉油為主，其他油脂為輔，還是油脂相關產業。我們家族在1965年分家過，之後所謂的第一代就沒有參與經營，主要由我父親和他的兄弟主導，所以嚴格來說，我算是企業第二代。

我1982年進福壽，在家族同一代裡，最早進公司幫忙。我剛從日本駒澤大學讀完經營學系，父親原本希望我到美國讀碩士，但是正好碰到（台中）沙鹿的煉油廠剛蓋好，梧棲的油廠興建中，又在南投買地建農場，打算養豬雞等，我覺得那是參與公司轉型比較合適的時機。

我在日本讀書時，就常接待福壽同仁，協助購買機器與實習。一回來就四處跑，除了台灣之外，也負責外銷，主要到馬來西亞、印尼推廣商品，讓公司更國際化。2005年接任董事長前，擔任過企畫、研究發展、經營客戶關係和特別助理等職務，成績都還不錯。雖然福壽是家族事業，但是我是以專業經理人自居，從求學階段到進入公司，都受過完整的經營管理訓練。

Q：推動福壽上市、引進專業經理人制，基於哪些考量？ A： 我觀察日本比較有規模的企業，幾乎都採用專業經理人制度，只有中小企業比較多家族制。福壽已經大到一定程度，雖然家族第三代有十多位成員，實際進福壽的人不多，有時候發現新商機，卻沒人推動；就算有人幫忙，也容易因為意見龐雜而窒礙難行。對家族企業來說，下一代於產業的認知與企圖心很重要，我體認到人力不足與家族限制的問題，所以推行專業經理人制。

推動公司上市（福壽1990年上市），是因為我以公司長久經營為目的，也覺得一個人能做的事情有限，透過上市，得到更多人認同，可以增加企業信任度，吸引更多新資源挹注，多點人一起把規模做大。

Q：福壽逾百年歷史，長青的關鍵？ A： 我們家族的風氣是勤儉持家、實在做事，法律規定就不會踰矩，該檢驗的品項就檢驗，原物料進出口也都嚴格把關。我們不怕吹哨者，也沒有違法的事情可以爆料。

要觀察福壽，不應該把營收當作觀察指標，反而要看獲利。我們這種原物料大戶，運作方式很簡單，我叫東西賣給你，你東西賣給我，帳面交易金額就很多。營收成長可能是原物料通膨，這是重要指數。不過，獲利有時候也是靠天吃飯，像俄烏戰爭爆發，原物料上漲，帶動獲利，哪天戰爭冷卻，獲利就下降。考慮到原物料有時候賺的是機會財，我一直在調整公司B2B（企業對企業）、B2C（企業對消費者）業務配置，希望更多布局C端市場。

從核心產業延伸多元領域，為B端產品加值，打造高價C端產品

Q：從B2B轉向B2C的策略思考是什麼？ A： 企業不進則退，只想固守本業小賺，會面臨被淘汰的風險。2007年，我擔任台灣飼料公會理事長，會員多達160位，現在還在運作的可能不到20家，可見B端客群逐漸凋零。面向C端做生意，就像一杯米價值3塊錢，煮成一碗白飯可以賣到15元，加入雞蛋拌炒，就能賣出100元。福壽要賣的不只是原物料，而是加值後的產品，飼料跟寵物食品的受眾都是動物，但是後者加值之後，可以賣更貴。

傳產更需要面面俱到，從服務、產能到技術都要愈來愈好，降低被消失的可能性。要做到這些，都需要公司各部門配合，包括油脂、飼料、肥料及消費品等部門，C端產品有沙拉油、寵物食品及喜瑞爾（早餐穀麥片）等品項，如何推廣是重點。

Q：多角化經營下，如何選定開展的新事業或新品項？ A： 想跳脫框架，會遇到幾個問題。首先要花時間學習新事物；其次是進到全新產業，很容易失敗。基本上，福壽都是從核心產業向外拓展，例如寵物食品是從飼料產業出發，成功機會就大很多。當年台灣根本沒有寵物食品產線，我為了推廣寵物食品，想說要先提升養寵物的風氣，率先在1989年舉辦寵物展，成效不錯，許多人還稱我為寵物展之父。原本預計一路辦下去，卻因為賠錢，家族反對，只能收攤。投入營養麥片食品，推出喜瑞爾品牌也是一樣的邏輯。我跟父親都喜歡引進新的機器與製程，在美國觀察到消費者有吃穀麥片當早餐的習慣，福壽就成為第一家引進熟化機器的廠商，將穀物如玉米、小麥等磨粉，混合其他原料，經擠壓機蒸熟成型，最後噴覆糖及香料。

開發新的產品線，主要就是多看、多學、多聽。COVID-19之前，我幾乎每年出國10次以上，今（2024）年又恢復這樣的頻率。每次出國，我都會去逛當地超市，了解消費生態，觀察產品價格和價值，也會了解包裝形式跟販售場域。以肥料來說，日本人習慣到Home Center添購，美國人則是到Costco等大型賣場。

要開發新產品線，大概有7成把握才會動作，福壽目前的布局方向，就是從動物吃的、植物吃的，到人類吃的，形成糧農循環，我認為這也是循環經濟的一環。

Q：董事長熱愛學習、導入新觀念，這個特質怎麼培養？ A： 驚驚袂著等，無行袂出名。（台語，意思是做事要果決，才有機會成功。）做什麼事都不要害怕，要隨時站在消費者的角度發問，我是好奇爺爺（大笑），亂問之後，說不定就會激發靈感，所以員工一定要多問。我也會善用朋友圈，擔任好幾個協會理事長，認識很多業界友人，交換想法和經驗。

我把自己的角色定位在跟外界交流，我不怕單槍匹馬亂跑，喜歡逛展和參加各地研討會，增加知識和歷練，我也很鼓勵同仁去國外參觀學習。以AI為例，福壽是傳產，導入確實有門檻，但是我認為一定要跨出那步，就派主管去上課，也找專家在內部授課，建議大家先從點執行，例如養雞端、包裝端，或養豬產業的空氣管制，從自動化改成AI化，例如2016年興建自動化倉儲物流中心，到2019年就導入有機質肥料生產AI管理。

這麼積極導入AI，主要是希望提升內部的反應力，提升效率與效益。過去，業務同仁都是透過電話下訂單，可能說錯或記錯，透過AI輔助，用手機下訂單，錯誤率下降，還可以分析資料，找出錯誤的端點加以改善。

福壽也很早布局ESG。例如，從飼料養雞、養豬，再製造肥料用於種植，種出的產品當作飼料，成為有效的循環。減碳更是十幾年前就推動，先把柴油鍋爐改成瓦斯，再把馬達換成變頻式，降低耗能，省很多電，很有成就感。另外，雖然鋼構建築看似環保，但對福壽來說，廠內的水泥建築使用年限超過50年，甚至逼近100年，相較於鋼骨結構年限只有5年，水泥建築的效益反而更高。

追求公司成長才是經營重點，激發同仁企圖心共創未來

Q：在家族事業推動專業經理人制，成效如何？ A： 福壽還是會朝專業經理人之路邁進，因為專業經理人錯了會承認做錯，交給家族成員管理，即使經營失誤，也容易含混過去。雖然我們家族持股超過一半，但是公司治理不能這樣，福壽和相關企業有近千名員工，等著領導者帶領。

我沒有把自己設限為老闆，而是定位為專業經理人，要推經營管理的專業化。經營是藝術，不是想怎樣就怎樣，讓公司成長才是重點，也是管理者不變的目標。福壽希望內部人才經過長時間培養、跨部門歷練，認同組織的理念，成為專業經理人。

讓同仁有晉升管道，有機會朝經理、協理、副總，最後到總經理，不但可以讓團隊保有企圖心，福壽也會因為這樣的企圖心而持續成長。有企圖心才有目標，有目標才會更努力，對任何人來說都是如此，現階段我希望可以將營收做得更大，目前大概新台幣160億元，未來可能是200億元、300億元。

Q：怎麼挑選適任的專業經理人？ A： 人才可遇不可求，特別是想在傳產找合適人才，因為幾乎都被高科技業挖走了，所以要不斷尋找。合適的專業經理人，要考慮許多面向。首先，學習心。每次我說話或分享時，對方是否專注並給出回饋。出國考察也是測試的好時機，假如他在過程中表現出畏縮、不敢問問題的樣子，就比較難進步。

其次，企圖心。被交辦事情時，對方有沒有快速回應，對我來說，有企圖心，才有學習動機。最後，心得報告。福壽鼓勵員工觀察跟學習，派同仁去參加展覽或研討會，我會要求寫心得報告，字數不用多，只要500字就能了解對方是怎樣的人。當然，觀察會給對方機會跟時間，一次、兩次不好，但第三次就好轉，我也不會說什麼。

Q：福壽已是百年企業，董事長對於事業存續始終抱有急迫感？ A： 所有企業，不管是否百年，最重要的就是對成長的危機感，以及跟現今社會有沒有脫節。為什麼要如此急迫？主要是外界節奏真的很快，可能我年紀大了，相對於30、40歲的經營者，比較急迫，想早點看到改變。福壽之前聚焦B2B，不像C端步調快，跟社會有些脫節，近年來我推動轉型B2C，已經有進步，但還有很大進步空間。

Q：董事長的領導風格？ A： 在家族共治上，很需要溝通的藝術，訣竅就是不要有私心。每位成員的教育與歷練不同，好好溝通，還是會找到共識。家族會議是家族交流為主，成員與董事會雖然有重複，但是董事會有3位獨立董事，公司的事情主要還是董事會決定。

管理上，授權很重要，後面也要雙重確認。我們有很多維修工程，授權要建立在互信的基礎上，領導者要懂得追蹤進度，確保同仁事情做到位。同仁發生小錯，我盡量用說的教導跟糾正，只用罵的無法改善。當然如果教太多次還犯錯，還是會罵人。犯錯沒關係，我可以調整，完全不做，就不會錯，所以我可以接受同仁犯小錯。而且，企業要成長，一定要闖出去，踏出第一步就怕了，企業要怎麼成長！

Dos

1｜實在做事，法律規定就不會踰矩。 2｜暢通同仁晉升管道，激發企圖心。 3｜懂得授權，也要懂得追進度。

Don'ts

1｜固守本業小賺，恐面臨淘汰風險。 2｜為避免錯誤，不去做事。 3｜不敢問問題，畏縮於學習。

洪堯昆

1953年生，淡水工商管理專科學校（現為真理大學）工業管理科，日本駒澤大學經營學系、淡江大學日本亞研所商學碩士。曾任台灣飼料工業同業公會理事長，1982年進入福壽實業，2005年接任福壽實業董事長至今。

福壽實業

創立於1920年，1990年12月上市，台灣油脂生產供應商前3強，總部位於台中市沙鹿區。以經營油脂起家，目前事業範圍涵蓋食用油脂、穀物食品、寵物食品、飼料、肥料、畜水產品及生技產品。2023年營收163.28億元。