「過去 20 年，我感受到的變化太多、太強烈了。如果你問我何時感受到改變？我會說，這就是我工作、生活的一部分。」默克（Merck Taiwan）醫療保健事業體台灣總經理余文慧（BoonHuey Ee）表示，現在大環境很常講「VUCA」（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、ambiguity 模糊性），意思是外面環境變動複雜，不管是烏俄戰爭、疫情、能源危機，都是領導者無法控制的，企業為了要生存，領導者的思考也要跟上變化。

在很多情況下，組織必須重新擬定策略與方針。譬如，公司要賣掉部分事業，要如何重新組織團隊？如何讓團隊專注在新事業上面？「對於沒有經歷過的人，可能會有點掙扎，但我相信如果領導者不改變，公司就無法生存，重要的是把這種改變視為一種常態。」

默克集團總部位於德國，創立於 1668 年，目前已超過 350 年歷史，是全球知名生命科學、醫療保健與電子科技事業體大廠。

余文慧是馬來西亞人，在 2018 年出任台灣默克醫療保健事業體總經理，這已是她在 10 年內外派的第 3 個國家。

她曾擔任馬來西亞業務與行銷總監、亞太區腫瘤事業部負責人、中國腫瘤事業部副總裁，2018 年後，擔任默克醫療保健事業體台灣總經理，2019 年後也負責香港與澳門的管理。「領導者到一個新的地方，不會有人告訴你要改變什麼，你必須告訴自己，把這一切當成一趟旅程。」

鼓勵成員說出想法，培養團隊整體的適應力

首先，必須先理解那個地方，「我在面對什麼？這裡的工作方式是怎麼樣？」 試著先與當地團隊建立關係，確保他們會向你回報資訊，因為這些人最了解當地情況，「要讓團隊明白，你是來跟他們一起工作的，你在這裡是為了帶來更好的改變，而不是來挑毛病。」

下一步，才是討論團隊做得好的地方，以及可以改變或想做但一直沒做的事。在默克，他們會召開工作坊聚焦討論，請團隊根據「影響力」與「可行性」軸線，畫出象限圖表，把提案放入象限中，排出先後順序。

影響力高、可行性高的策略，是 quick win（速贏）行動，馬上就能做到；影響力高、可行性低的計畫，需要 3～5 年時間縝密規畫；影響力低且可行性低的提案捨棄不做；影響力低、可行性高，要做不做都可以。這是因為組織在面臨轉型或變革時，可能看到各式各樣的機會、想出各式各樣的辦法，但未必每個做法都能成形，要有一個過程，讓大家凝聚共識、排出任務的先後順序，「適應力不只是領導者個人，也關乎團隊如何一起工作。你要讓團隊講出自己的想法。」

授權，但保持緊密溝通，團隊自會找出答案

她也不太會限制團隊現階段「應該」要做到什麼，或者檢討沒做到什麼；相反地，她更重視「你想做什麼？」，與她共事的同儕說，「Boon（余文慧）是一個很特別的老闆，會想參與每個提案的討論。一開始當然會覺得壓力很大，可是這樣做確實能釐清想法，因為她會盡可能把國外案例分享給我們，讓我們的想法更快達到期待。」

余文慧認為，作為跨國領導者， 其實你不需要知道所有答案，但是要很擅長溝通、協調與領導， 因為答案會來自於你帶領的團隊中，「最好的領導，不只是用你的手與腦，而是連結團隊的心，」 而信任關係，就來自領導人與團隊建立緊密的溝通管道， 「我相信團隊不完美，但我也相信，他們有潛力，」她認為，「當你與團隊擁有共同目標，出身在哪、性別為何，就無關緊要了。」

余文慧

2004 年進入默克集團，曾擔任馬來西亞業務與行銷總監、亞太區腫瘤事業部負責人、中國腫瘤事業部副總裁，2018 年後擔任默克醫療保健事業體台灣總經理，2019 年起同時擔任默克香港及澳門董事長。