嘉澎塑膠執行副總王政彥，從小就看著父親經營公司，家裡做抗酸鹼塑膠管材，這個產業環境變動小，幾個同業瓜分掉市占，使他們的成長空間有限，「幾年前，我有一種待在夕陽產業的感覺。」

2016 年，父親身體不佳，由王政彥、冉祥蕾（執行總監）夫妻接手經營，2 人重新整頓公司，王政彥掌握業務方向、冉祥蕾負責人資，2023 年營收 2.4 億元，是接班以來的 3 倍。

貸款 3000 萬向父親買下公司，強化 ownership

王政彥說，父親在他大學就曾主動談論傳承話題，「他說接班就像開公車，小司機得提早在旁邊學，老司機突然病倒了，才有人繼續開。」他們觀察，許多傳產交棒不順，都是二代想做事、一代不放手，導致可用資源不足。

因此，王政彥 2016 年與銀行貸款 3000 萬元，主動向父親買下公司，在財務上獨立自主，「至少不會變成上一代的心血，被我們幾隻小貓拿去賭創新，我是用錢預支未來。」

持續溝通改革，要讓上一輩感受到自己有價值

雖然是用自己的錢經營公司，接班前幾年，王政彥仍與父親、老臣有過多次爭執，好幾次都是吵到拍桌離場。他指出，有時候二代的眼光雖然正確，但一代的經驗仍要借鏡、採納。

舉例來說，王政彥初期想強化行銷，建置比較新潮的官網，預算大約要花 100 萬元。父親卻認為，他還不夠了解產業與公司狀況，這些錢只會丟水裡。釐清需求後，他才意識到，原本預期新增的許多功能，對嘉澎來說都不是必需品，「重新評估後，我們建官網花的錢，只有當初的 1/20（約 5 萬元）。」

至於被一代極力攔阻的改革，得靠持續對話。冉祥蕾說，溝通過程有一個關鍵是，要讓上一輩的人感受到他們的價值，「我會講，爸，我今天這樣做，其實是來自你教我的觀念，讓他覺得有成就感。」

又好比，他們想推 B 型企業，並沒有違背創辦理念，反而是延續，「我跟爸說，你教我們對客戶要有誠信，這也是 B 型企業其中的精神。」王政彥表示，經過 2 年溝通，父親從大力反對，到後來自己 EMBA 選的課程，就是 B 型企業。

周休 3 日、調整福利，改變組織體質，帶動營收成長

嘉澎塑膠 2016 年拿到 B 型企業認證（美國非營利組織發起的認證，關注 5 大面向，包含公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧、客戶影響力），主要有 3 大改變，首先是組織透明化。冉祥蕾說，像是招募的過程，會把職務內容敘述到最詳盡，連各項職務占比都寫出來，帶新人時也會講明所有的工作規則，「這個改變吸引很多求職者，使我們家的履歷是同業的 10 幾倍。」

其次，打造工作與生活平衡，他們不論新人、舊人，每年都有 10 天的自主假，去年全公司更改為周休 3 日，確保員工不被工作綁死。第三個轉變，則是鼓勵友善，包含對環境、對同事、對供應商的友善。例如，使用環保餐具、做義工、減塑，都可以獲得嘉澎虛擬點數「小星點」，累積一定比例後可以換獎金。

冉祥蕾指出，如果有部屬問，為什麼要做這些事情？她的答案是，當團隊能對無利害關係的事物保持友善，將心比心之下，與業績息息相關的事情，自然會更重視，做得更好。

王政彥補充，許多人認為他們的產業中，產品策略比較難有大幅調整，但只要從組織體質改變，還是能慢慢成長，「這幾年，父親也更信任我，就開始放手讓我們做更多。」

他認為，二代接班除了需要大量溝通，另一個觀念是，轉型不能躁進，「慢」不見得是壞事，慢又有效，才是最重要的事情，「好比我 2016 年就推 B 型企業，過了 6 年，才真的有大客戶，認同我們的理念，跑出一張大訂單，但這樣還是值得。」

接班就像開公車，小司機得提早在旁邊學，老司機突然病倒了，才有人繼續開。

嘉澎塑膠

1997 年成立，專營抗酸鹼塑膠管材，2016 年由執行副總王政彥、執行總監冉祥蕾夫妻接手經營，接班時年營收約為 6000 萬元，2 人把公司轉型成台灣塑膠產業首間 B 型企業，2023 年營收 2.4 億元。

王政彥

文化大學畢業，2014 年進入公司，2016 年接班，現為嘉澎塑膠執行副總。

冉祥蕾

中興大學財金系畢業，曾任鴻海集團人資，2017 年進入公司，現為嘉澎塑膠執行總監。