近期商業聚會場合，有位 70 歲左右的知名上市公司總經理語重心長地向筆者說：「我是公司的偉人，還是罪人，端看我有沒有接班人。兒子在我即將退休的那年，寧可在外面闖蕩，也拒絕承接家業，讓我遲遲無法退休，而我平時也沒有培養其他適合接班的經理人，導致現在想傳子也不是，想傳賢也沒有合宜的人選，陷入進退兩難的局面，到底該怎麼辦？」
筆者表示：「過往輔導中大型企業培養接班梯隊的經驗中發現，創一代最大的痛就是面臨退休必須交棒時，才發現二代並無接班意願或能力，而二代接班人的痛是元老都聽命於創一代，造成他沒有意願扛下公司營運重任。主要原因是若接班後經營績效好，光環是創一代的，若績效不好，二代會被指為『了尾仔』。」以上對話道出了兩代之間的無奈與痛楚，但都面對相同的挑戰：企業永續經營與怎麼找接班人。
挑選合適接班人，是企業永續的關鍵
進一步了解這位總經理的處境，發現當時他身陷入市場派與公司派的經營權之戰，無暇培育接班人與梯隊，最後非常遺憾地將一生努力的成果拱手讓人，而這樣的困境存在於無數台灣企業中，因為台灣企業有別於外商，更有一種傳子不傳賢的接班文化，讓接班的本質變得只看血統不看能力。
詹姆．柯林斯的暢銷書《從Ａ到Ａ＋》中也強調，企業主最重大的決策與企業永續的關鍵，莫過於挑選接班人，然而，許多企業主對於接班的觀念相當薄弱，還有許多錯誤的觀念。
依據筆者多年的企業輔導經驗，強烈建議創一代，與其將經營權跟所有權分開都傳子，不如將經營權跟所有權分開，所有權可以給自己的子女或股東，但經營權可以委託專業經理人。經過專業分工，企業內可截長補短、適才適所，並發揮所長締造佳績，更容易選對接班人。反之，選錯一個人，對企業的損失是久遠且龐大的，但為什麼接班成功的企業寥寥無幾？筆者從企業輔導經驗中，總結出 3 大接班誤區。
1 不要複製成功典範，要根據職位標準培養接班人
許多企業選擇接班人時，會想將創辦人的成功典範複製貼上。其實，創辦人是有他的時代背景、洞悉市場的眼光及能力，多半有自律及積極個性，是無法複製也不適合複製的，就像期待兒子變成他的父親，是不切實際的。
至於適合的接班人如何尋找？只能說人是複雜、多變且善於掩飾的，不容易在短時間內辨識一個人，這也導致企業尋求人才時，理想很豐滿，現實很骨感，找錯人的代價往往影響企業永續經營，代價十分昂貴。因此，善用科學化的工具有其必要。
根據管理才能評鑑（MAP，Managerial Assessment of Proficiency）最新 2 萬筆經理人報告顯示：近八成的台灣主管屬於父母型領導者，在職場中，高壓管理下既不擅長鼓勵部屬，也相當嚴厲。然而，現在業界都在比誰訓練人才快，才能留住關鍵人才。
2 不要以所學科系及工作經驗來判斷職位適配度
從過往長達 30 年的職場經驗，筆者總結出：人很多，但人才實在太少。放對位置又肯努力的人，才叫人才；放錯位置的天才，那叫蠢材。如果大家覺得部屬做起工作來不得心應手，只有兩種可能性，第一是部屬不夠了解自己，第二是老闆不了解部屬的天賦。
過去遇過一位財務主管，打從心底不喜歡從事財務工作，對教育訓練有熱忱，但被自己的父親嚴重打壓，認為人資工作不如財務有前景且薪水高，最後壓抑自己的後果，就是精神出狀況。反觀一位過去從事人資工作的同仁，她知道自己擅長的是寫作，雖然寫作這條路的確比較辛苦，但她從擅長的事情中，去尋找能發揮的職位跟產業，現在過得很快樂。
3 不該把培育人才視為費用 ，而是投資
未來的職場趨勢，不是人才爭奪戰，而是人才培育戰 。企業比的是誰能夠快速培養內部的人才，因為外部人才太少 ，空降主管陣亡率更高 。因為空降主管很容易被排斥，無論外部人才能力多強，都必須花上超過 50％ 的力氣，才能夠讓團隊接受。企業更多的是內部政治問題，不適合靠挖角來解決內部人才不足的問題，因此，建議企業應該將培養人才接班梯隊，視為重中之重的永續課題之一。
