如果你的團隊最近有個緊急的專案，外國員工說他明天得去參加一個宗教慶典，這個慶典在你的國家並非國定假日，加上他平時績效表現不好，你會怎麼做？

這是台灣康寧顯示玻璃（簡稱台灣康寧）2021 年無意識偏見（unconscious bias）工作坊的一個討論，回想當時，總經理何宜修直說：「太難回答了！」有些人可能會暗自評價員工，認為他在逃避任務，所以不予准假；即使准假，也可能認為這個節慶一點都不重要，私下埋怨請假的同事。這些反應代表了不同的無意識偏見，包括認為績效不好，等於會推卸責任，以及主管對於不同文化的貶低。

休假本來就是員工的權利，比較好的做法，是准假後，明確跟員工溝通期待，讓他知道改進方向，並彈性安排工作分量，請他在其他時間補足工作；更重要的是，理解他跟不上進度的原因，如果是因為語言障礙，可以提供母語操作手冊，或是指派一對一導師，讓他隨時有援助。

主動詢問對方的「代詞」，正確稱呼，是尊重的展現

康寧（Corning）是全球玻璃、陶瓷以及顯示器基板的製造與研發商，總部在美國，成立至今已有超過 170 年，並於 1971 年進入台灣。何宜修說，康寧從創立之初，就把「individual（個人）」列入企業價值觀，意思是尊重每個人的聲音、背景與需求，把所有人視為獨立自主的個體。

何宜修認為，美國之所以能成為世界上最強的國家，是因為人口組成多元。在自由的環境中，每個人能有所發揮、激盪出不一樣的想法，最終都能以不同方式，讓企業績效與個人成長，相輔相成。

這幾年，國外發生不少宗教與區域戰爭，像是在國外分部，可能同時有烏克蘭與俄羅斯員工，如何做到尊重與共融，是個棘手議題。因此康寧把「個人」列為近年的核心方向，實際作為包括在公開場合注意用字遣詞，以同理心展現關懷，例如，強調公司會援助「受戰爭影響」的平民百姓與員工，而非譴責誰發起戰爭，以免部分員工感到被排擠。

尊重個人的方針，也涵蓋多元性別認同的員工。在官方文件中，康寧都會用去性別化的稱呼，以「員工」代替「你／妳」、「配偶」代替「夫妻」等，每位員工也都能自由選擇自己的稱呼，如「他（he）／她（she）／他（她）們（they，表中性） 」，或者是主動詢問對方的代詞，這些內容會顯示於個人資料，讓別人能正確稱呼，「希望做到每個人都有彼此的信仰，但也互相尊重。」

將 DEI 納入績效指標，落實到每位員工的行動中

「我們把 DEI 系統化，從總部到分公司，再到不同事業群，設定相關指標，讓每個團隊、每個人都知道，DEI 是公司的一個目標。」何宜修表示，康寧把 DEI （diversity 多元、equity 公平、inclusion 共融）納入年度績效目標，落實到每個主管與員工行動中。

舉例來說，台灣康寧透過全球比較，發現女性工程師在亞洲比例較少，因此著重改善女性工程師的就業環境。這項政策到了人資部門，就延伸出 5 項指標，包括領導階層是否多元化，員工組成、新進同仁、晉升同仁、接班人的多樣性等。根據這些指標制定招募策略，從校園徵才開始，他們就積極鼓勵女性投遞履歷，像是邀請女性主管來分享職涯，也與中興大學合作，提供女性研究員論文獎學金，希望把多元文化向下扎根到校園，甚至影響潛在員工。

至於正職的面試，他們也設立每個職缺至少要有 1～2 位女性候選人參與面試，並至少面談一位女性候選人的目標；各部門主管也有策略性培育人才、培養包容性團隊的目標。

透過這些做法，他們發現有不少女性學生，主動申請台灣康寧的暑期實習，而且女性投遞履歷的比例也確實在提高，「不是為了要達到女生比例而做，」而是透過制度協助，提升不同的人進來的機會。

創造共融環境

(1) 超過 3500 名台灣員工皆接受無意識偏見課程訓練。
(2) 每一職缺提供 1～2 位女性候選人，並至少面談其中 1 位。
(3) 導入性別認同代詞，讓員工自行選擇稱呼（他、她、他（她）們、詢問我的代詞）。

profile

何宜修
交通大學管理科學系畢業、英國南安普敦大學工商管理碩士，曾任富士康客戶總監，現為台灣康寧總經理。