「我現在終於可以坦然、有自信地回答這一題，⋯⋯我來這裡是有價值、有作為的。」陳漢銘口中的問題，是他2020年3月接任台灣虎航董事長後，外界對於他的質疑：一個航空門外漢，憑什麼管理航空公司？

而且，他一接任，就碰到新冠疫情，前後3年，營運近乎停擺。「就算你會怕，也只能在家裡怕，當你來到辦公室，你不能怕，你怕，他們就亂了。」陳漢銘很清楚，「身為領導者，你必須比別人更能夠穩定住這一整個盤面，要有往前走的想法。」

於是，疫情期間，他寫了30多封信件穩定軍心、趁著無法出航，著手飛機的汰舊換新、買下Tigerair的品牌商標權、積極從興櫃轉上市，「我的信念是：這間公司我會負責到底，用這個前提求生存、求出路，維持品牌的能見度，讓大家不要忘記我們。」

「我覺得老天給了全球這個考驗，反而是養精蓄銳的時候。」回顧這4年，陳漢銘逆勢操作，不只嗅到商機，也抓緊時機變現。營運停擺時，他著手改善網站服務、重新盤點航線；市場動盪時，他買下向人租借的品牌；收入虧損時，他力推公司上市⋯⋯，「我常會算做事情的附加價值，這是低成本的DNA。」

在陳漢銘眼中，生活隨處都是商機，「當你真的投入一件事，任何事都要想像它的商業價值。」2023年農曆年，看到一則國人在越南富國島被騙上千萬的新聞，馬上請同事開工後申請富國島航權，「看到商機，就要想怎麼轉換進自己口袋。」

在疫情接近尾聲時，他也隨時提醒同仁：「請你想像明天國門就開」，所有行動都以這個前提執行，使得台灣虎航在開放國境後3天，就飛向新航點，帶進疫後第一桶金。

這股「渴望帶來營收」的狼性，源自他天生的性格，「既然要做，就要做好。」他以賭博為例，「唯有坐上牌桌、放下籌碼，輸贏才會是你擔，這才是做生意的邏輯。」2023年，台灣虎航不只轉虧為盈，營收更來到歷史新高124.68億，EPS為4.27元，是航空界最高，可以說是航空股的獲利王，也讓陳漢銘對於踏入航空業，無悔也無愧。

切勿短視因應當前危機，所有行動都要為未來鋪路

Q：非航空背景，談談加入台灣虎航的淵源？
A： 我在2016年進入華航擔任董事，到了2020年，由當時華航總經理謝世謙（現為華航董事長）推薦，經台灣虎航董事會選任成為董事長。

台灣虎航（下稱台虎）是在2014年，由華航和新加坡欣丰虎航（Tigerair）合資成立。10年來的發展，可以分成3階段：頭3年學習低成本航空（LCC，low-cost carrier）營運模式和know-how；第二個3年把LCC營運模式在地化，跟台灣旅行業者合作，包機出團，帶旅客走訪亞洲二、三線航點。第三個3年，我接手前後，疫情爆發營運停擺。

我接任台虎後，有人質疑，不懂航空，怎麼當航空公司董事長。確實，我比別人有更多機會走進這個行業，但是在擔任華航董事期間，我不想只當個陽春董事，常常把握每一次董事會，向謝董請教，讓他感受到這個年輕人對航空業真的有熱情。所以2020年，謝董說，你在董事會學了4年，要不要自己去經營一間年輕的航空公司。

我是台虎10年來最年輕的董事長，這段時間，不只向欣丰虎航買下品牌、完成上市，也在疫後創下國籍航空EPS最高、公司歷年最高營收紀錄，更成為台灣民航史上獎金發最多的公司。

Q：疫後即創下史上最高年營收，關鍵何在？
A： 我比較多慮，做什麼決定都會想很多套劇本，不會只短視的因應疫情，還要想像疫情後，我會變什麼樣子。我的信念是，我會把公司經營下去，用這個前提去鋪陳一切，先求生存、求出路，同時維持品牌的能見度。

疫情是台虎800個員工修身養性跟養精蓄銳最好的時間，可以檢視過去有哪些不足、哪些可以調整、哪些可以再成長。舉例來說，疫情前，每天都很忙，網站不可能停止服務，我們常講，再給多一點時間，可以做更好。好啊，現在老天給你3年，你有沒有去把不足的部分補足。

我很慶幸，團隊從來沒有停下腳步，逐一檢視每一條航線航網，這也是為什麼在疫後，我們可以從疫前的日本14個航點，一口氣加開到19個航點，2023年日本航線載客率平均近90%。

Q：營運停擺時，如何激勵員工迎戰未來？
A： 疫情期間，我寫了30多封信給員工，因為他們很迷惘、徬徨，我的責任是穩定他們的心，說明公司走向。我在公司最劣勢時，以清算破盤價，把品牌買下來；也讓證券交易所看到台虎上市的決心，如果品牌不是我的，你為誰上市？一連串做下來，讓大家感受到，公司會度過疫情，而且會永續經營。

疫情接近尾聲，我在辦公室裡跟同仁開會，最常講的就是：你現在跟我的提案、申請新的航線或服務品質的提升，都請你想像，明天國門開了，你能不能服務旅客。當國門在2022年10月13日開啟，我們第一班曼谷返台航班，在午夜12點10分落地，是台灣第一班入境旅客免居隔的航班。

你要隨時抓住市場上的變化，10月16號，我們順利首航桃園−新千歲這條新航線。能夠這樣做，是因為我們做了功課，團隊抽絲剝繭檢討所有航線航網、航機利用度和人力調配，再加上旅行業者合作，國門一開，馬上有第一班航班飛出去。現在每個步驟講起來輕鬆，但是在做的過程中，都經過很多沙盤推演，要提早申請、提早規畫。

清楚自身定位，別做非分之想，追求「區域航線」的價值最大化

Q：作為低成本航空公司，如何管控成本，提升獲利？
A： 不論是全服務航空（full service，如華航、長榮等）還是低成本航空，都是對旅客安全負責，該有的登機、報到服務都要走，只是在收費、計價上不同，設法降低營運成本。

台灣沒有低成本航空，台虎是非常特殊的存在。常有人把低成本航空稱為「廉航」，我很討厭這個詞，會讓人覺得飛機老舊、不安全、維護修繕草率或服務品質很差。但是我們從疫情期間，就啟動航機汰舊換新，過去是11架空中巴士A320 CEO，到2027年是15架A320 NEO，平均機齡為3.5歲，將是國籍航空公司最年輕、reliability（可靠度）最高的機隊。

低成本營運模式，來自於對人力、軟硬體、修復、原料成本的控管。以飛機來說，我150名機師都開A320，有別於全航有不同機種，有更多機隊，就必須養更多機組人員。其次，我有些飛機是租的，可以像分期付款去攤提成本；15架飛機用相同的耗材，修復成本也可以降低。

再來，我只飛短航程，一趟3.5～4個鐘頭，一架飛機一天可以打6～8腿（編按：航空用語，指從起飛到落地的航程），當然機組人員會換，但是飛機使用率高，如果是用租的，用愈多愈划算。然後透過綿密的航線，像日本現在有19個航點，旅客可以岡山進、大阪出；佐賀進、福岡出，在旅遊時間、成本、航機使用調度、旅客便利性上都更彈性。

Q：營收衝高，有考慮採購更大飛機或拓展亞洲以外的航點？
A： 很多人問我，現在經營這麼好，要不要飛遠一點？或是買大一點的飛機，不就可以賺更多？我才不要！我很清楚台虎存在的價值跟定位，我不會做非分之想。飛更遠、買更大更多的飛機，就少了低成本的優勢。

台虎的定位是區域航線，把它做好、極大化，還有很大成長空間。我提供的是便利性，只要繼續強化，把航線、航網滿足， 隨時去嗅市場的變動，哪裡好往哪裡去，不用急著去做不屬於你現在該做的事。

從旅客角度來看，不像其他國家的LCC，以國內商務運輸為主，台灣地小，LCC以觀光為主，也是可以發揮的地方。由於乘客都啟動旅遊模式，捨得享受，我們可以把鹽酥雞等台灣特色餐飲帶上飛機；行李托運採「計重不計件」，會算懂用的旅客，會在去程不付行李托運費、不選位，壓低成本，但是在回程大肆購買，加購公斤數，只要總重不超過，分幾袋我都幫你運。因此，低成本這個字眼，不只是對營運商的低成本，對旅客相對來說，也是他精打細算的一項利器。

Ｑ：下一個10年的成長動能？
A： 疫情過後，票價居高不下，那是紅利，但是我也隨時提醒同仁，沒有永遠有好吃的，要做不好的打算。所以，我要求載客率，台虎2023年全年平均載客率日本是90%、韓國85%，全線平均包含越南跟澳門是90%。我再計算，國人赴日一年算500萬人次好了，再增長一成不過50萬，但是日本人來台100多萬人次而已，增長空間大，當然要吃。

所以我們找了人氣網紅內田理央當代言人，也跟樂天合作，從信用卡聯名卡到樂天桃猿棒球隊。它是日本最大的生態圈集團，跟它們合作希望讓更多日本旅客認識台灣，願意搭乘台虎到台灣旅遊，為下一個10年做準備。未來，期待各航線的日本旅客比重提升，就能開闢另一個藍海市場。

疫後，開始有人來問，你們賺那麼多錢，我們能不能用你的品牌。如果明後年，其他國家租用台灣虎航的品牌，學我們的know-how，我一點都不意外。

在與人為善、長遠合作為前提，激發全員「渴望營收」的狼性

Q：上任就碰到疫情，如何激勵自己？
A： 你的心臟要比他們強壯，就算你會怕，也只能在家裡怕，當你來到辦公室，你不能怕，你怕，他們就亂了。身為領導者，你必須比別人更能夠穩定住這一整個盤面跟軍心，你更要有往前走的想法，讓大家看到，只要疫情過去，我們是撐得過的。

準備上市時，很多人私下跟我講，你現在放棄，不會有人怪你，因為疫情沒作為，剛好而已；有作為，可能還會出錯。雖然從投資人、大股東、交易所審議委員，甚至會計師都挑戰，國門還沒開，你們一直在虧錢，之後確定可以賺錢？說真的，上市這件事，走到最後，誇張一點講，只剩我一個人還有信念。

老天還是疼我的，我很珍惜這個恩賜，告訴自己做生意上要有狼性，但是待人處事要保持善念，要共好。對旅行業者，不能一直壓榨他；對日本縣廳要夠溫暖，真心誠意去問候人家；對800個同仁要讓他感受到，你會照顧他，他也信任你，我覺得這可能比較像我做事的風格。

Q：怎麼激發團隊的狼性？
A： 近期開會我講了一個笑話，但是用很嚴肅的口吻說，我們考慮針對飛機上使用廁所收費。大家想說，老闆瘋了嗎？這樣會被罵！我當然是開玩笑的，但是我要讓全員腦袋都有渴望帶來營收的狼性和戰鬥力，隨時看到商機，去想什麼可以收費，而且不只是為了營利，更要帶來服務品質，讓旅客心甘情願付費。 不能維持在現狀，維持現狀會老化，慢慢就沒有產值，營收就永遠長這樣。

你要帶頭做給員工看，也讓業者感受到你是跳出來第一線親力親為。曾經有一個菲律賓航班，凌晨12點多因為天候無法起降，我打電話給包機的旅遊業者，請他幫忙照顧旅客，處理完再回報給他，讓他覺得我們很溫暖，會幫忙解決問題。當業者包走航線生意，大賣時我不會說你要回饋台虎，但是如果銷售比預期慢，我就會關心你需要什麼協助。

再來是訪站，我很重視每一次跟日本各縣廳的交流，甚至會記錄他喜歡什麼、上次談什麼話題。最近我去了佐賀打高爾夫，一方面是休假，二方面是我知道之後要跟佐賀知事見面，我先製造一個近期在佐賀的回憶。

這幾年我發現，一起打拚的同仁也都有這方面的成長，會自己詢問哪個合作夥伴需要什麼幫助。 我希望在台虎看到的，不是只有錢的成長，而是長遠的互動，讓同仁、業者、合作夥伴都買單你。

Dos

1｜既然接受了這個工作，就要把它做好。
2｜讓所有合作都能長遠發展，而不是一次性的活動，那只是作秀。
3｜常常去算做事情的附加價值，這是低成本的DNA。

Don'ts

1｜不要只是短視的因應疫情，還要想像疫情後，我會變什麼樣子。
2｜你不能維持在現況，維持現況會老化。
3｜不做非分之想，不用急著做不屬於現在該做的事。

陳漢銘

1979 年生，英國伯明罕城市大學企業管理碩士，現任中華航空董事、博宇開發董事長及勤泰軸承董事。2020年疫情爆發之際，接任台灣虎航董事長，帶領公司做出許多航空界創舉，如率先採用單走道客機客艙載貨、把機組人員租借給友航等，也考取私人飛行執照，是台虎首位取得的董事長。

台灣虎航

2014年由華航集團與欣丰虎航合資成立，後轉為純台資。成為台灣首家，也是唯一的國籍低成本航空。2023年8月從興櫃轉創新板上市，是國內首家在創新板掛牌的航空公司，2023年轉虧為盈，營收創歷史新高，達124.68億元，也創下國籍航空最高EPS（每股盈餘），達4.27元。