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這種「員工」叫他打卡、做報告恐違法?搞懂承攬和雇傭的差異

2024-08-20 採訪‧撰文 王毓茹
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外送平台、自由接案和打工族,這類非典型工作成為近年熱門。據行政院主計總處統計,2023 年台灣非典型工作者達 80.6 萬人,占全體就業人數 7.01%,創 4 年來新高。25~44 歲區間有 23.3 萬人從事非典型工作。

迎接新型態的勞動形式,陽明交通大學科技法律學院副教授邱羽凡認為,先確認是否為雇用關係很重要。她長年關注台灣職場的勞動議題,不僅開設「集體勞動法與裁決實務」等多門勞動法課程,也帶領學生至數家台灣工會實習,還曾參與台灣重大職災「RCA 工殤案」,即 1970 年美國無線電公司來台投資設廠,因污染物導致許多員工罹癌,當時邱羽凡就是學生志願訴訟隊成員之一,也因此成為勞動法律師。

談到非典型工作衍生的勞動議題,她先定義什麼是「典型」:正職工作源於工廠生產線,以 8 小時為單位排班,雇主指派任務,交付員工完成。後來彈性勞動需求增加,開始出現部分工時,比方因照顧家人,一天只上班 4 小時,就算非典型勞工。「非典型工作不是這幾年才出現,遠比想像中普遍,而且常被誤解。」

「非典型工作會出現問題,大多是對法規不夠清楚。」即使《勞動基準法》(簡稱勞基法)明文規範,但落實到職場又是另一回事。

近年因外送平台吵得沸沸揚揚的承攬制,就時常被誤用。外送平台以「夥伴」稱呼外送員,強調可以自己掌握接單,但卻要求外送員遵守平台規定,例如預先排班及送餐等規則,報酬標準全部由平台單方規定,外送員沒有議約的自由。那雙方到底是事業合作夥伴還是員工?

延伸閱讀:勞資爭議頻傳!調解流程為何?員工、主管如何自保?從《勞動事件法》解析

「假承攬、真雇用」糾紛頻傳,業主「指揮」員工、卻不給付勞健保

「大部分人不知道,承攬不是雇用關係。」邱羽凡說明,雇用關係指的是雇主和勞工約定好,勞工可以在組織管理下完成工作,過程中雇主有權監督如何完成;但 承攬關係是承攬人完成了工作就能得到報酬,不用受到業主的指揮 ,例如室內裝潢、設計工作室和翻譯等。 「簡單來說,最大的區別是,業主有沒有規定你怎麼完成這個工作。」

如果業主要用承攬方式合作,必須做到的是,承攬人有百分之百的權限。例如簽訂承攬契約,要編一份教材,規定 5 月 31 日交件。業主不能管承攬人怎麼執行,他可以自己編,也可以發包給其他人做。雙方溝通方式也是事先約定,不能要求隨 call 隨到,如果要增加工作,則要再談附加條約。

然而,現在許多承攬卻由業主指揮「員工」,又因形式上簽的是承攬契約,法律上雙方是合作夥伴,「員工」沒有勞健保、加班費和退休金,造成近來被熱烈討論的「假承攬、真雇用」。「各行各業都有, 健身房、養生館,甚至醫院門診護理師,都出現承攬取代雇用。 」再以健身房教練為例,公司和教練簽承攬契約,讓教練負責銷售健身房課程,從中抽成。卻規定教練要按照班表出勤打卡、做業績報告,跟會員簽約也要符合公司要求。發生糾紛後,經法院認定是雇用關係,而非承攬,公司必須支付教練資遣費和退休金。

邱羽凡表示,以上情況相當普遍,建議員工可向勞工局檢舉雇主,要求給付積欠的勞退費用和報酬。也能透過工會爭取權益。「台灣工會分 3 種,公司、職業和產業工會。」像接案設計師沒有公司,可加入室內設計職業人員工會;編劇如果沒有編劇工會,也能加入電影的產業工會。有爭議時,由工會代表出面,「工會有一個很重要的功能,是協助勞資溝通。」

數位遊牧工作者:契約須載明跨國法律依據

隨著科技發達,興起了靠網路就能在各地工作的「數位遊牧」族群。因此,一家在台灣的公司,員工可能散落在日本、歐洲和美國。對於新型的數位勞動關係,邱羽凡認為可分為管理和法律 2 個層面。管理上,雇主要考慮員工在不同時區,如何建立適當的管理和溝通機制。至於法律層面,雇用遠距的海外員工,須事先約定好依哪一個國家的法律規定,還必須注意當地政府的強制性規定。

比方說如果有台灣公司雇用一名德國 IT 人員,在當地做全遠距工作,結果發生了勞退提撥的糾紛,該怎麼處理?由於德國的勞動法規比台灣嚴格,高薪低報是刑事責任,企業一定會主張用台灣法律,但德國員工也會認為,自己的工作地點在德國,主張用德國法律。「所以發生爭議時,契約有沒有寫清楚,要以哪個國家或哪個法院為主就很重要。」

對工作者來說,想要找全遠距的工作,首要任務是把契約看清楚。「拿到契約時,先看雇主是誰。」她表示,最好注意簽約單位和聯絡窗口是否一致,避免出事時找不到人負責。其次,是看違約條款。了解什麼情況下公司可以對員工停權,是否有違約責任,「尤其跨國工作更應該看清楚,免得到時候拿不到薪水還被求償,就虧大了。」

邱羽凡認為,數位化的工作型態,各行各業都會遇到遠距管理。不僅員工要留意自身權益,身為一個好雇主,除了清楚掌握法律規範外,也要在組織內建立良好且完整的制度。「明文規定溝通和工作方式很重要。」例如約定好例行會議時間,有急事的話設定緊急聯絡程序,還有臨時加班的補償方式,才能打造具有保障和信賴感的職場。

陽明交通大學科技法律學院 副教授邱羽凡

陽明交通大學科技法律學院副教授,德國哥廷根大學法學博士,曾任中華電信工會研究處處長。因參與 RCA 工殤案的訴訟志願隊,投入勞工運動領域。研究專長為勞動法、性別平等和勞動關係理論。合著有《工會保護與不當勞動行為裁決制度》等。

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為何部屬總是做不好?問題可能出在你身上!這 3 個心魔,讓你升上主管卻更累

張玉琦
2026-06-08
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「Amy啊,你從下個月開始就不要寫稿了。」當時主管這樣對我說。

不寫稿要做什麼呢?原來是要負擔更多的管理工作,當時我心裡絲毫沒有更輕鬆的感覺,而是非常的慌張,我相信許多主管也有同樣的經歷。你以前都以自己交出的工作成果被評價,如果你再也不寫一頁稿子,要用什麼東西來被評價?換句話說,你被評價的方式,會交到別人,也就是你的部屬手上,主管的價值會依據部屬交出的成果來被評價,可見「學會交辦」的重要。

雖然重要,但交辦多半是當上主管之後才會大量累積的實務經驗,鮮少在當上主管前能學會,特別是對於主管來說,工作交不出去,往往源自於內心的 3 大心魔:「捨不得」、「不信任」與「不清楚」。

延伸閱讀:派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

心魔 1. 離不開第一線舒適圈的「捨不得」

主管在晉升前,都在第一線工作上表現得非常優異,並從中獲得極大的成就感。因為太過熟悉且擅長這些第一線的任務,會忍不住想要自己動手做,反而忘記或不想去練習「交給別人做」。特別是面對自己不熟悉的「管理工作」,遇到挑戰時,例如部屬不想接球,或是不甘願接球,主管很容易退回原本熟悉的舒適圈,回去做第一線工作,導致工作無法交辦出去。

心魔 2. 擔心部屬不如自己的「不信任」

另一方面,也是因為主管過去作為個人工作者的表現傑出,現在要把工作交給別人做,不確定對方「能不能做得跟自己一樣好」。或者,主管可能會猶豫,因為沒有教過別人怎麼做,也沒有整理出清楚的工作規範,覺得「教別人的時間,不如自己做」,因此在分配工作時,把最困難的任務留在自己身上。表面上看起來像是主管很有責任感,但實際上卻剝奪了部屬從工作中學習與成長的機會。

心魔 3. 交辦並非一刀切的「不清楚」

特別是對於剛晉升,還在摸索管理工作的新手主管,往往不清楚「什麼事情是部屬該做,什麼事情是主管該做的事」。交辦工作其實是一個漸進式的過程,會因為任務的難度和部屬的資歷而有所不同,有些任務要帶著部屬做,或者明確指示、大略說明怎麼做,最後可以放手讓部屬自己做,絕非簡單任務丟出去。如果主管不清楚任務目前該處於哪個階段、自己該參與到什麼程度,或是哪些事「只有主管可以做」,主管也可能因為無所適從,再次退回到自己原本熟悉的第一線工作,去做熟悉的事情,最終導致無法成功交辦。

為了克服這些心魔,主管必須先在心態上做好準備,時刻提醒自己「不要再去做原本熟悉的事情」。認知到部屬正是需要透過這些挑戰來學習與成長的。培育部屬的能力、建立對部屬的信任,才是主管該做的事。

延伸閱讀:交辦工作要衡量員工抗壓性!心理學研究:視情況調整管理方式,才能真正提高效率

從「明星員工」畢業,把舞台留給部屬

但心態轉換只是第一步。許多主管都知道要放手,也理解部屬需要在任務中成長;真正回到工作現場時,仍會卡在「這件事該不該交出去」、「要說明到什麼程度」、「部屬做不好時該不該介入」這些判斷。

經理人

《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦從觀念變成真實工作裡的練習:

1. 從會做事,轉成會帶人: 很多主管卡住,不是因為能力不夠,而是過去太習慣用自己的成果證明價值。陪跑方案帶你回到真實任務中練習:哪些事該自己做、哪些事該交出去,慢慢把工作重心從「我完成多少」轉成「團隊能完成什麼」。

2. 把放手變成可練習的管理動作: 交辦不是一句「這件事交給你」就結束。課程會搭配實戰模板與每週作業,陪主管練習如何交代任務、確認部屬理解、安排中間回報,讓放手不再只靠忍耐,而是有步驟可循。

3. 在真實情境裡修正管理盲點: 剛開始交辦時,主管很容易在「講太細怕變微管理,講太少又怕出錯」之間搖擺。陪跑方案提供學員問題回覆,以及最後一週的直播 QA,讓你把工作現場遇到的關卡帶來討論,逐步校準自己該介入到什麼程度。

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