如果你是企業創辦人或高階主管，你敢休假一個月，在完全放手的情況下，把公司大小事，交給團隊處理嗎？大部分人的回答，很可能是「不敢」，甚至是「怎麼可能」。

美國勞工統計局（U.S. Bureau of Labor Statistics）數據顯示，只有 1/3 的企業，在成立 10 年後還存活。企業生存不易，使多數的經營者，每天都為了公司營運而操心。

《發條法則》舉例，汽車美容公司 Fresh Start Detail 創辦人傑森．巴克（Jason Barker）1983 年創業，之後與朋友每年的定期聚會，經常因為太忙而缺席，即便好不容易參加了，也心不在焉，還是一邊處理公事。

會有這樣緊盯不放的管理，一方面是經營者事事都想親力親為、擔心員工做不好，二來是團隊不夠積極，「說一動、做一動」，使組織沒辦法高速運轉。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈遠端管理出現信任問題〉（Remote Managers Are Having Trust Issues）指出，41% 的主管，懷疑員工的積極度不足。

老闆們的懷疑不是沒有道理。《遠距工作模式》舉例，曾是美國最大的傑西潘尼百貨（JCPenney）2013 年指出，總部辦公室的 4800 位員工，竟然有 30% 的人上班偷看 YouTube。

到了 2020 年，傑西潘尼百貨申請破產，大問題是財務狀況不佳、商業模式跟不上競爭對手。但進一步來看，公司經營不善，也可能是因為團隊的整體動能太低所致，經營不佳又導致員工更無心於工作，形成惡性循環。

指望員工變得更積極前，先認知主管也有責任

而且，員工的參與感、敬業度下滑，是全球性的現象。全球績效管理諮詢公司蓋洛普（Gallup）2023 年研究顯示，員工對工作的參與感、熱情下降，低參與度導致全球經濟損失 8.9 兆美元（約新台幣 267 兆元），占全球 GDP 的 9%。

想讓團隊更主動，主管不只是修制度，更要轉換思維。《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，從目標設立、工作交辦到團隊管理，帶你重建主管核心技能，幫助團隊找回動能，也讓你不必事事緊盯才能安心放手。

老闆能指望團隊改變嗎？還是，該改變的其實是老闆自己？柏拉圖在《理想國》（The Republic）講述一個寓言故事，有一群人住在洞穴裡，四肢被鐵鍊綁住，無法移動。洞穴遠處有一座舞台，上面有人與動物在表演，透過火光形成影子，映照在洞口。結果，洞裡的人以為影子是真人，不知道洞穴外面的情況，因此拒絕走出洞穴外。

《當主管要知道的第 1 件事》引申這個故事，認為主管就像是在舞台上的表演者，員工則是受困在洞穴的人，不清楚公司營運的全貌。也就是說，如果管理者什麼都不教、都不管，團隊就會受困於洞穴中，不清楚組織前進的方向，行為很容易產生偏差。也就是說，公司不闡述組織願景，員工很容易各做各的事，缺乏明確的方向，員工不清楚「為何而戰」，就很難積極行動。

建立機制、工作流程，減少員工犯最簡單的錯

想讓團隊動起來，管理上要兼具理性與感性，制定規則的同時，也要展現一定程度的信任感，才能帶出好團隊，使部屬理性上清楚知道要做什麼，且感性上也願意為公司貢獻。

理性的機制，就像是公司的標準作業流程（SOP，standard operation procedure）、新人教育手冊，使大部份的工作，都能按照規定來走。《機制化之神》指出，必須這麼做的原因，是人性都是軟弱的，需要機制來推一把。

舉例來說，假設主管跟員工說，「收到 email 後要盡快回信」，很有可能員工早上收到信，晚上才回，因為每個人對「盡快」的定義並不一樣。機制化的概念，就是每件事都有明確指示，像是「收到 email 後，2 小時內要回覆。」減少灰色地帶，確保部屬能做好最基本的事，做錯或做不好，也就沒有推託藉口。

其次，訂定機制的目標，是這個制度對團隊所有人都有幫助，不是為控制而控制。舉例來說，有一位成員在與難纏客戶交涉時，領悟到新的談判技巧，如果他藏私、不分享，可能就只有自己業績成長；相對地，員工把這樣的體悟，告訴整個部門，團隊業績就有機會一起提升。因此，請團隊「定期討論、優化工作方法」，就是一個可行且必要的機制。

每個人的齒輪都按照 SOP 做事，A 同事休假、B 同事承接他的任務，做得一樣好，這也是機制化的優點。

領導也要考量人性，展現感性、同理的一面

然而，站在員工的立場思考，當部屬接收到指令，要遵守許多機制與規則，他們可能不理解「為什麼要突然這麼做」，覺得規定太嚴格，甚至造成反效果。

《富比士》（Forbes）在〈缺乏信任如何降低員工積極性並使企業帶來巨大損失〉（How Lack Of Trust Is Demotivating Employees And Costing Business Dearly）一文舉例，有間公司發了一封給 5000 名員工的群組信，寫著「不要再穿夾腳拖鞋」到公司，這樣的規定只會使團隊備受侮辱，有一種被瞧不起的感覺。

機制化要做到多細、多基本，是管理的兩難。如果管理者換位思考，員工被規定「遲到一分鐘要罰錢」「一天只能去廁所 3 次」，每個動作都受到監視，也很難心甘情願做事。想要激發員工持續有動力，要讓團隊感到公平。

《團隊好習慣》指出，柔性的企業文化、增加歸屬感，就是機制化要搭配的感性領導。全台最大膠帶生產商炎洲集團總裁李志賢就說，SOP 能使團隊在早期有依據、快速成長，到了中後期，就需要靠不同方法來激勵員工。

培養高動能的部屬，凡事不必自己來

《最優秀的團隊，需要的不只是最有能力的人》指出，企業多數面對的重大挑戰，都需要集合眾人之力，才有辦法應付。

亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）從線上書店起家，成立初期，他自己待在倉庫，寄出書本、處理客訴問題。如果貝佐斯持續做同樣的事，不把任務分派給其他人，他沒時間思考商業策略，亞馬遜也就不可能快速崛起，成為全球電商龍頭。

貝佐斯給予團隊很高的自主空間。《貝佐斯寫給股東的信》指出，亞馬遜的企業文化是大膽創新、與眾不同，他鼓勵團隊變革，且要以客戶為第一優先，使組織有明確的前進方向。《向上管理．向下管理》指出，當員工敬業度高，能帶來更高的生產力，且願意付出一切，根本不需要主管耳提面命。這個時候，主管才有望放一個月的長假，信任團隊能把事情做好，不必為營運擔心。