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「可以快點嗎?」主管別再這樣講!用 3 個祕訣溝通,勝過你一直唸

2019-11-22 11:12:16
Managertoday
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報告、聯絡、商量,所謂的「報聯商」在職場上是非常重要的事情,可以確認業務進度、資訊共享,並讓溝通更順暢,但日本行為科學大師石田淳認為,「報聯商」最重要的作用並不在於確認下屬是否有好好工作,而是應該被活用成一種商業策略。

報告、聯絡、商量,所謂的「報聯商」在職場上是非常重要的事情,可以確認業務進度、資訊共享,並讓溝通更順暢,但日本行為科學大師石田淳認為,「報聯商」最重要的作用並不在於確認下屬是否有好好工作,而是應該被活用成一種商業策略。

例如,製造公司的管理階層想以熟年主婦作為對象來開發新產品,但是,就那些在賣場裡直接接觸客戶的員工來看,這樣的產品開發對象其實偏離了市場。面對這樣的問題,「報聯商」可以派上很大的用場。石田淳在《【漫畫圖解】不懂帶團隊,那就大家一起死》,教你 3 個步驟,就可以實際運用「報聯商」提升成果的方法:

一、指示行為要具體可行

要將「報聯商」改變為更有效率的管理方法,最重要的其實並不是「報聯商」,而是那之前的階段 —— 來自主管的指示

我們常常聽到下列的這類指示:「總之,你要盡可能快點來報告。」「這件事非常重要,你要經常來報告進度!」所謂的「盡可能快點」的意思,是指何時呢?

主管本人認為是「最遲今天以內」,但是聽到那句話的下屬,或許會認為是「可能在這周以內就可以吧」。「經常來報告進度」的「經常」是指什麼樣的頻率呢?是 3 天一次?還是 3 小時一次?

主管發出這樣抽象不具體的指示,然後再對下屬怒罵:「你太晚報告了!」「過了這麼久了也不聯絡!」在我看來,簡直是胡鬧。

如果你希望下屬能夠好好的「報聯商」,首先就要將你自己的指示具體化。雖然「盡可能快點來報告」、「經常來報告進度」這類的說法,乍看之下好像是在指示「下屬應該做的行為」,但是就行為科學管理的觀點看來,這些並不是所謂的「行為」。

你認為以下 3 個例子代表「行為」嗎?

  • 跟客戶好好的溝通
  • 很慎重的打招呼
  • 增加業績

其實,上述的三項裡並沒有「行為」。那麼,到底什麼才是所謂的「行為」呢?

用來定義「行為」的,是「MORS 法則」(具體性法則)。這個法則是由 4 個項目所組成,名稱由各項英文單字的第一個字母所組成。

  • Measured:可測量的(可數據化)
  • Observable:可觀察的(任何人看到之後,都知道該怎麼做)
  • Reliable:可信賴的(無論誰看到,都知道是同一個行為)
  • Specific:明確的(非常清楚該怎麼做)

如果無法滿足這 4 個條件,就不被認為是「行為」。那麼,我們就運用 MORS 法則,來改變前例中的指示方式吧。

  • 「跟客戶好好的溝通」→「最少每周要打電話給客戶一次,每個月要到客戶公司拜訪一次。」
  • 「很慎重的打招呼」→「雙手在自己前面合攏,頭朝下鞠躬 45 度並說謝謝。」
  • 「增加業績」→「下個月 1 日之前,整個團隊要達成簽約 40 件的目標。」

加入含有「日期」、「頻率」、「次數」等具體數字的指示,不管是誰聽到,都會去做同樣的行為。

不僅是被指示的下屬很容易採取行動,也可以明確的檢驗「有行動了嗎?」「沒有做到嗎?」。

「如果連這種細項都得指示的話,下屬不就無法自我成長了?」我常常聽到這類的問題,但我覺得反倒是指示內容沒有正確傳達,或是下屬不知道到底該做什麼才好等情況,才真正會妨礙下屬的成長。

二、當下屬能夠掌握工作全貌,「報聯商」的精確度就會提升

「因為主管交辦而去做的這件工作,到底有什麼作用?」你在當新人時,是否也曾經有過同樣的疑問呢?

除了要將自己指示的內容,用具體的語言表達出來,讓下屬能夠明確掌握應該要做的業務之外,有時候,將企畫案的整體樣貌或公司的理念傳達出來,也是很重要的。

為什麼呢?

「自己所負責的工作,到底在整個企畫案中占有什麼樣的位置呢?」「跟主管報告的資訊,在那之後會被如何運用呢?」「未來打算做什麼樣的發展呢?」這類的事情如果都能讓下屬明白,那麼,「報聯商」的品質或精確度,將會有驚人的提升。

如果下屬知道自己每天千篇一律的工作,在企畫案中占有不可或缺的一席之地時,那麼他們對於工作的價值、對自己的自信,都會有所提升。

當然,主管不需要每次在指示下屬時,都要說明企畫案全貌或公司理念。那麼該在何時說明呢?在推動企畫案的一開始、方向有所變更,或是到了最後重要關頭時,主管都可以運用自己的語言來說明其工作的位置,好讓每位團隊成員都能夠俯視整個企畫案的全貌。

三、營造下屬需報告壞結果時,也說得出口的環境

「零件的調配無法在期限內達成」、「客戶那邊的管理級主管提出了嚴重的客訴」、「在簽約前夕居然碰到沒預料到的障礙……」。

像這類的問題,就算能夠降低發生率,但要降低到完全沒有問題,是很困難的。如果能夠及早發現,有可能透過其他部門的成員一起總動員,就能解決事情。但是,關於壞結果的報告,往往到不了主管的手上。

原因很簡單,因為對下屬而言,「將錯誤或客訴盡早報告主管的這個行為」沒有好處。不只是沒有好處,下屬一去報告,就被主管責罵:「你在做什麼!為什麼會變成這樣!」「所以我才說你不行!」甚至有主管是在所有人面前斥責,讓在旁邊看的其他團隊成員覺得:「如果報告了壞結果,就會受到這種對待。」

人們會因為自己的行為得到好結果,而再重複同樣的行為;若是會造成不好的結果,那麼他就會減沙這個行為(此例的「行為」,就是將所謂的錯誤或客訴盡早報告主管)。

同時也會出現一種危險,就是因為要避免錯誤再次發生,連本來應該要做的行為也都被減少了。因此,主管要規畫出「就算有錯誤或客訴之類的負面資訊,下屬也能輕易報告」的那種模式。當主管收到下屬報告的壞結果時,第一步要先稱讚下屬:「很高興你能在第一時間向我報告。」

主管要能忍住腦部充血、想要罵人的衝動,並說:「還好你有報告,從現在開始,大家一起合作,來度過這個難關吧。」「你能在第一時間就來向我報告,真是太好了。之後就由我來處理吧。」如此一來,下屬提出壞結果的報告的機率,就會迅速提高。接著,主管就能為了要避免同樣的錯誤再次發生,去了解其原因或過程,並思考對策。

如果主管只說「不要發生第二次了」「請你謹慎應對」這類不清不楚的指示,是無法抑止錯誤產生的。指示下屬時,一定要遵守 MORS 法則傳達具體的「行為」。

主管要去思考並分類 「以後不可以做的事」、「必須要改善的事」、「需要增加的行為」 等等,那麼不管是下指示的自己,或是被指示的下屬,說不定都會更清楚問題點,或是該做的事。

(本文摘自《【漫畫圖解】不懂帶團隊,那就大家一起死》,如果出版)