報告、聯絡、商量，所謂的「報聯商」在職場上是非常重要的事情，可以確認業務進度、資訊共享，並讓溝通更順暢，但日本行為科學大師石田淳認為，「報聯商」最重要的作用並不在於確認下屬是否有好好工作，而是應該被活用成一種商業策略。

例如，製造公司的管理階層想以熟年主婦作為對象來開發新產品，但是，就那些在賣場裡直接接觸客戶的員工來看，這樣的產品開發對象其實偏離了市場。面對這樣的問題，「報聯商」可以派上很大的用場。石田淳在《【漫畫圖解】不懂帶團隊，那就大家一起死》，教你 3 個步驟，就可以實際運用「報聯商」提升成果的方法：

一、指示行為要具體可行

要將「報聯商」改變為更有效率的管理方法，最重要的其實並不是「報聯商」，而是那之前的階段 —— 來自主管的指示。

我們常常聽到下列的這類指示：「總之，你要盡可能快點來報告。」「這件事非常重要，你要經常來報告進度！」所謂的「盡可能快點」的意思，是指何時呢？

主管本人認為是「最遲今天以內」，但是聽到那句話的下屬，或許會認為是「可能在這周以內就可以吧」。「經常來報告進度」的「經常」是指什麼樣的頻率呢？是 3 天一次？還是 3 小時一次？

主管發出這樣抽象不具體的指示，然後再對下屬怒罵：「你太晚報告了！」「過了這麼久了也不聯絡！」在我看來，簡直是胡鬧。

如果你希望下屬能夠好好的「報聯商」，首先就要將你自己的指示具體化。雖然「盡可能快點來報告」、「經常來報告進度」這類的說法，乍看之下好像是在指示「下屬應該做的行為」，但是就行為科學管理的觀點看來，這些並不是所謂的「行為」。

你認為以下 3 個例子代表「行為」嗎？

• 跟客戶好好的溝通
• 很慎重的打招呼
• 增加業績

其實，上述的三項裡並沒有「行為」。那麼，到底什麼才是所謂的「行為」呢？

用來定義「行為」的，是「MORS 法則」（具體性法則）。這個法則是由 4 個項目所組成，名稱由各項英文單字的第一個字母所組成。

• Measured：可測量的（可數據化）
• Observable：可觀察的（任何人看到之後，都知道該怎麼做）
• Reliable：可信賴的（無論誰看到，都知道是同一個行為）
• Specific：明確的（非常清楚該怎麼做）

如果無法滿足這 4 個條件，就不被認為是「行為」。那麼，我們就運用 MORS 法則，來改變前例中的指示方式吧。

• 「跟客戶好好的溝通」→「最少每周要打電話給客戶一次，每個月要到客戶公司拜訪一次。」
• 「很慎重的打招呼」→「雙手在自己前面合攏，頭朝下鞠躬 45 度並說謝謝。」
• 「增加業績」→「下個月 1 日之前，整個團隊要達成簽約 40 件的目標。」

加入含有「日期」、「頻率」、「次數」等具體數字的指示，不管是誰聽到，都會去做同樣的行為。

不僅是被指示的下屬很容易採取行動，也可以明確的檢驗「有行動了嗎？」「沒有做到嗎？」。

「如果連這種細項都得指示的話，下屬不就無法自我成長了？」我常常聽到這類的問題，但我覺得反倒是指示內容沒有正確傳達，或是下屬不知道到底該做什麼才好等情況，才真正會妨礙下屬的成長。

二、當下屬能夠掌握工作全貌，「報聯商」的精確度就會提升

「因為主管交辦而去做的這件工作，到底有什麼作用？」你在當新人時，是否也曾經有過同樣的疑問呢？

除了要將自己指示的內容，用具體的語言表達出來，讓下屬能夠明確掌握應該要做的業務之外，有時候，將企畫案的整體樣貌或公司的理念傳達出來，也是很重要的。

為什麼呢？

「自己所負責的工作，到底在整個企畫案中占有什麼樣的位置呢？」「跟主管報告的資訊，在那之後會被如何運用呢？」「未來打算做什麼樣的發展呢？」這類的事情如果都能讓下屬明白，那麼，「報聯商」的品質或精確度，將會有驚人的提升。

如果下屬知道自己每天千篇一律的工作，在企畫案中占有不可或缺的一席之地時，那麼他們對於工作的價值、對自己的自信，都會有所提升。

當然，主管不需要每次在指示下屬時，都要說明企畫案全貌或公司理念。那麼該在何時說明呢？在推動企畫案的一開始、方向有所變更，或是到了最後重要關頭時，主管都可以運用自己的語言來說明其工作的位置，好讓每位團隊成員都能夠俯視整個企畫案的全貌。

三、營造下屬需報告壞結果時，也說得出口的環境

「零件的調配無法在期限內達成」、「客戶那邊的管理級主管提出了嚴重的客訴」、「在簽約前夕居然碰到沒預料到的障礙……」。

像這類的問題，就算能夠降低發生率，但要降低到完全沒有問題，是很困難的。如果能夠及早發現，有可能透過其他部門的成員一起總動員，就能解決事情。但是，關於壞結果的報告，往往到不了主管的手上。

原因很簡單，因為對下屬而言，「將錯誤或客訴盡早報告主管的這個行為」沒有好處。不只是沒有好處，下屬一去報告，就被主管責罵：「你在做什麼！為什麼會變成這樣！」「所以我才說你不行！」甚至有主管是在所有人面前斥責，讓在旁邊看的其他團隊成員覺得：「如果報告了壞結果，就會受到這種對待。」

人們會因為自己的行為得到好結果，而再重複同樣的行為；若是會造成不好的結果，那麼他就會減沙這個行為（此例的「行為」，就是將所謂的錯誤或客訴盡早報告主管）。

同時也會出現一種危險，就是因為要避免錯誤再次發生，連本來應該要做的行為也都被減少了。因此，主管要規畫出「就算有錯誤或客訴之類的負面資訊，下屬也能輕易報告」的那種模式。當主管收到下屬報告的壞結果時，第一步要先稱讚下屬：「很高興你能在第一時間向我報告。」

主管要能忍住腦部充血、想要罵人的衝動，並說：「還好你有報告，從現在開始，大家一起合作，來度過這個難關吧。」「你能在第一時間就來向我報告，真是太好了。之後就由我來處理吧。」如此一來，下屬提出壞結果的報告的機率，就會迅速提高。接著，主管就能為了要避免同樣的錯誤再次發生，去了解其原因或過程，並思考對策。

如果主管只說「不要發生第二次了」「請你謹慎應對」這類不清不楚的指示，是無法抑止錯誤產生的。指示下屬時，一定要遵守 MORS 法則傳達具體的「行為」。

主管要去思考並分類 「以後不可以做的事」、「必須要改善的事」、「需要增加的行為」 等等，那麼不管是下指示的自己，或是被指示的下屬，說不定都會更清楚問題點，或是該做的事。

（本文摘自《【漫畫圖解】不懂帶團隊，那就大家一起死》，如果出版）