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35歲後升遷率逐年下滑?科技業太愛Z世代,敲響資深員工的中年危機

2024-09-30 數位時代 陳建鈞
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愛用「新鮮的肝」不是台灣科技界才有的現象,現在美國科技公司也更加偏好僱用剛畢業或畢業不久的年輕員工,使得中年求職者越來越難找到工作。

美國公平就業機會委員會的一份報告顯示, 科技工作者中 25 歲至 39 歲的比例大幅上升至 40.8%,遠超美國整體就業環境平均的 33.1%。與此同時,40 歲以上的比例則下滑至 52.1%,低於美國全國平均的 53.1%。

從科技產業興起以來,許多人都認為科技從業者應該要年輕,才能不斷吸收新事物,打破過往常規。Meta 創辦人馬克.祖克柏(Mark Zuckberg)10 多年前時就曾經講過,「我想強調年齡和技術的重要性,年輕人更聰明。」

中老年人力資源公司 55Redine Group 創辦人辛普森(Lyndsey Simpson)直言,科技界是對資深員工最不友善的環境,聲稱 IT 工作者中只有 22% 年齡大於 50 歲,軟體、網路及遊戲產業裡,55 歲以上員工比例低於 4%,且 一旦年齡大於 36 歲,在科技界升遷的機率每年下滑 5%

延伸閱讀:35 歲的 PM 適合創業、轉職嗎?寫給資深工作者的 3 個職涯建議

科技大裁員加劇年齡歧視問題

該報告提到,從 2014 年到 2022 年期間,科技界 25 歲以下員工人數每年約成長 9%,顯示了科技職缺正流向這些 Z 世代年輕人。此外,科技界有約 20% 的投訴和年齡歧視有關,遠高於其他產業約 15% 的比例。

據裁員追蹤網站 Layoffs.fyi 的資訊,今年迄今科技公司裁員人數總計已超過 13.7 萬人,這讓科技業的大齡員工比例再遭稀釋。

layoff
近年科技界大幅度裁員,使得年齡歧視的問題也越來越受到關注。

馬斯克在掌管 X 後,就遭到員工起訴存在年齡歧視問題,因為 50 歲以上員工被裁的比例高於 50 歲以下員工;TikTok 一位前高管在今年 2 月提起訴訟,同樣指控公司有年齡歧視,更喜歡年輕、沒有經驗的新鮮人;而本月人臉辨識技術新創 Clearview AI,才因為年齡歧視的指控,與兩位前員工達成和解。

一位 60 歲的求職者透露,過去兩年裡他申請超過 4,000 份工作,但至今仍在失業當中,「我以為是自己做錯了什麼,才會找不到工作。」

企業不愛用中老年人,一部分原因在於更高的年資,因此更容易成為縮編對象,讓年輕員工比例更高。

至於為何新創也清一色是年輕人?薪資管理軟體公司 Pequity 執行長克諾普(Kaitlyn Knopp)解釋,新創往往初期資源有限,難以支付經驗資深員工的高薪,且年輕人往往更能接受低薪及高工時。

只雇「新鮮的肝」對公司真的好嗎?

專家認為,偏愛年輕員工對公司不是件好事。

例如,倫敦政經學院的調查就顯示,年齡分佈多樣化的公司員工滿意度是其他公司的兩倍,同時員工也會較有生產效率。參與該調查的研究人員喬勒斯(Daniel Jolles)指出,擁有不同年齡層員工能帶來更多不同的知識、觀點及社交網路。

外媒《財星》報導指出,康乃爾大學管理學副教授葛林伯格(Jason Greenberg)說,年輕人可以帶來創新,但都是年輕人也代表公司更容易陷入相對狹隘的視野,無法用更全面的角度看待事物。

葛林伯格指出,只挑年輕人的公司可能陷入經濟學家貝克(Gary Becker)提出的歧視禍害當中。他的理論指出,針對特定族群人才僱用的方針(例如年輕人),最終會讓公司付出代價,因為雇傭員工的成本會因為高需求而上升,並導致公司錯失有價值的人才。

科技公司偏愛年輕人的趨勢,或許不會那麼快出現改變,但隨著美國出生率持續下滑,加上工作者退休的時間越來越晚,資深員工遇到職場第二春的機會可能會愈來愈高。

Generation Z
專家指出,只僱用年輕人對公司往往不是最佳選擇。
Pexels

資料來源:FortuneBusiness InsiderLinkedIn

責任編輯:李先泰

(本文出自「數位時代」。)

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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