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星宇航空上市首日股價飆 49%!張國煒:等於完成第一階段擴張計畫

2024-10-25 採訪.撰文 王毓茹
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「今天是星宇的里程碑,一路走來風雨交加,但我們還是面不改色,非常不要臉的走進來了。」星宇航空(2646)今日以每股 20 元正式掛牌上市,早盤股價飆到 29.95 元,漲幅逾 49%。

董事長張國煒在上市掛牌典禮表示,公司 2018 年成立,開航至今 4 年多,一開始就以國際型航空為目標,「台灣航空史很長,但家數不多,能在這麼快時間上市,是很傳奇的。」

星宇航空(2646)10/25正式掛牌上市
張國煒指出,星宇航空上市等於完成第一階段擴張計畫,第二階段則是繼續增加機隊。
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星宇開航 4 年就上市,目標資金來源更多元

張國煒提到,星宇航空從 2022 年登錄興櫃到今天成功上市,對公司來說是個肯定。「上市不是要炒股票,是讓更多投資人加入我們,一起經營這家精品航空。」強調上市讓投資過程更有效率,星宇航空的資金也能更多元化。

在上市前,星宇航空引發一波新股認購潮,在 10 月 15 日至 17 日展開申購,公開申購 7 萬 9900 張,價格 20 元。10 月 21 日抽籤結果出爐,根據台灣證券交易所資料,參與星宇航空新股抽籤的合格件數為 160 萬 7558 件,中籤率為 2.48%。不僅是今年第一件突破百萬的新股上市抽籤,也創下台股史上最大申購件數紀錄。

外界分析除了潛在獲利外,張國煒的高人氣也是帶動認購潮的主因。張國煒表示,星宇航空的優勢是年輕、新潮,「我們的彈性很大、應變速度快,比方說疫後增設航點、調動,都能在第一時間做出回應,速度比一般航空公司快。」他認為今年業績一定比去年好,預計倍數成長。

延伸閱讀:機上調酒不稀奇,為何「湛藍宇宙」一推出即成網紅爆款?星宇航餐聯名策略揭祕

星宇的下一步:增加機隊、航點,放眼歐洲市場

張國煒指出,上市等於完成第一階段擴張計畫,第二階段則是繼續增加機隊,「現在還有 10 架長程飛機的需求,中程飛機也考慮再增加 3 架。」預計到 2029 年會達到 53 架機隊。

航網部分,看好台灣作為轉機樞紐的地理優勢,未來將發展北美、東南亞轉機航網。至 2024 年 12 月共飛 31 條航線,除了現有的亞洲區域航網,也會擴及北美西岸洛杉磯、舊金山及西雅圖三條航線。張國煒說:「下一個階段增加航點,我們會考慮歐洲市場。」

疫後迅速復甦的關鍵:遇虧損仍不縮手,持續完善設備

回顧星宇航空一路以來的發展,2018 年成立,當時看到市場有跨洲轉機的需求,看好 10 億轉機旅客的潛力,準備分階段拓展亞太航點。沒想到開航不久爆發新冠疫情,全球航空業受到重創。根據民航局公告資料,至 2022 年上半年,星宇航空累計虧損 95.98 億元。

雖然外界普遍不看好,但星宇航空沒有中斷規畫,持續布局航點,並透過品牌包裝、軟硬體設計,打造精品航空的形象,瞄準中高端的商務旅客。此外,除了客運外也進攻貨運市場,利用客機腹艙載貨,計畫未來引進全貨機。張國煒說:「疫情時,我們預期解封後會有爆炸性成長,到時候必須有堅實的後勤補給才行,所以公司沒有縮手、裁員,繼續投入基礎建設、維修設備。事實證明,這些都發揮了功能。」

星宇航空(2646)10/25正式掛牌上市
張國煒提到,星宇航空從 2022 年登錄興櫃到今天成功上市,對公司來說是個肯定。
星宇航空
延伸閱讀:開航前考驗不斷、首航後又碰上疫情!星宇祭出2大策略,能成功突圍?

自 2022 年底解封以來,星宇航空客運量直線上升,營業額快速成長。2023 年總營收年增 568%,達到 224.72 億元,稅後淨利小賺 1.49 億元,其中客運營收就占 197.47 億元,年增 767%。這也代表星宇航空在疫後第一年就轉虧為盈。張國煒表示,雖然賺的錢沒辦法跟別家航空比,但已證明星宇的努力。

他透露,星宇航空不只經營策略年輕化,內部管理亦然。「以前航空公司很高貴,基層員工看不到高階主管,高階主管也不太想跟基層互動。」他讓星宇航空的職場氛圍變得平易近人,「比方說很多人會來問我問題,我都無所不答,盡量做好溝通。」他認為,好的制度雖然重要,但制度只是公司的底線,必須讓員工有認同感,才會主動積極,公司才會好。

核稿編輯:王宥筑

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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