一家破產的航空公司，如何用 1155 天谷底翻身？

2010 年初，亞洲最大航空公司日本航空（Japan Airlines，下稱日航）背負 2.3 兆日圓的負債（約新台幣 7000 億元），向東京地方法院申請適用「公司更生法」，等同宣告破產。同年，日航摘牌下市，資遣 1 萬 6000 名員工。

這是日本戰後非金融業的最大企業破產案例，政府不得不出手相救。除了數度動用政府資金紓困，還請來當時高齡 78 歲的稻盛和夫接任董事長。

然而，即使是創辦科技公司京瓷和電信公司 KDDI、素有「經營之聖」稱號的稻盛和夫接手，日航仍被外界看衰。不只因為他是航空業的門外漢，《稻盛和夫的最後決戰》裡更提到一個數據：過去 50 年來日本申請適用公司更生法的企業中，只有 9 家公司成功讓股票重新上市，日航如果想實現企業重生的機率，僅有 7%。

欠缺團隊意識與向心力，連 4 年虧損也毫不在意

為什麼一個國家的航空公司會面臨破產？《稻盛和夫如何讓日本航空再生》提到，日航於 1951 年成立，起初有官股，是日本唯一取得國際線定期航空運輸事業執照的公司，即使 1987 年民營化，仍有濃厚的官方色彩。

這導致日航的組織架構不是為營利設計，反而像政府單位，由經營企畫部門訂計畫和審核預算，再交由現場員工執行。可想而知，訂計畫的人不在第一線，營運計畫很難符合現況，員工也覺得績效和自己無關，甚至還會為了消化預算而亂花錢。

甚至，2000～2008 年期間，因為廉價航空興起及飛機燃料油價格上漲，讓日航有 4 年出現虧損。就算如此，當時全體員工卻認為不需要做什麼，反正國家的航空不會倒。

正是因為如此，稻盛和夫上任後，開始調整財務體質，縮減航線、老舊機材退役和出售事業，雖然營業額減少，但成功削減 5 成營業費用。過去日航的月度業績要 3 個月後才會出來，在他的要求下，一個月內就要提出，還必須明確列出上個月的業績、本月計畫、次月預測數字等，如果不如預期，就要具體說明補救方案。

獨立計算各部門損益，提升全員的成本意識

管理上，他認為經營團隊欠缺領導人意識和責任，是公司的最大病灶。其次，各部門之間幾乎沒有溝通，別的部門就像另一間公司，嚴重缺乏團隊意識。

於是，他針對 52 位高階主管進行領導者教育，一個多月內安排 17 次課程，上完課後分組討論、第二天繳交報告，更要他們擬定明確事業目標、經營透明化和改善收支等。除了建立領導者的責任感，也讓不同部門的高階主管開始聚餐交流，改變公司的風氣，讓大家慢慢願意溝通、產生凝聚力。

接著調整組織，縮小經營企畫部的權限。由於航線是主要收入來源，就建立航線統括總部，負責各航線的收支。《全員經營學》指出，稻盛和夫導入「阿米巴經營法」，建立獨立的損益計算，讓各部門盈虧自負。例如業務部把機位賣給旅客賺來的錢，扣掉該拿的佣金後，就是航線部的收入。

當每個部門的營收都有精確數字，全員都能參與經營，「數字透明化後，只要努力能從數字反映出來，大家就會願意團結一致。」這項措施有效提升員工的成本意識，一反過去業績「與我無關」的態度，日航開始全員省錢。例如燃料是飛航費用的大宗，飛行員會主動按照當時氣候條件做出最省油的飛航計畫；維修人員則向員工募集二手衣作為機械清潔的抹布，半年節省 100 萬日圓。

建立起團隊意識後，稻盛和夫讓每個員工相信自己的工作能改變公司，成功讓日航連續 3 年獲利突破 1800 億日圓，2012 年 3 月還創下史上最高的獲利紀錄，登上全球航空公司獲利王，並於當年 9 月重新上市。

回顧日航這一場勝仗，稻盛和夫表示，領導者必須訂好明確的願景，再以鬥志引導全體員工跟著走，「領導人要親自向大家說明，如果沒有各位在崗位的努力，願景就無法達成。」