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誰會是英特爾下一任 CEO?點名劉德音、陳立武⋯盤點執行長候選人名單

2024-12-05 數位時代 李先泰
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美國晶片巨頭英特爾(Intel)於近日啟動新任執行長的獵才計畫!據《路透社》報導, 首選名單包括前董事陳立武(Lip-Bu Tan)與邁威爾科技(Marvell)執行長墨菲(Matt Murphy)。



英特爾周一宣布 CEO 基辛格(Pat Gelsinger)因轉型進度不如預期下台(官方說法為退休),並由首席財務長 David Zinsner 和資深主管 Michelle Johnston Holthaus 共同擔任臨時聯合 CEO。

本次對外尋找 CEO,實為英特爾多年來的第二例。 英特爾自 1968 年成立以來,CEO 幾乎全數來自內部培養,唯一的例外是 2019 年上任的斯旺(Bob Swan),他在董事會被迫解職科再奇(Brian Krzanich)時,作為權宜之計被任命為執行長。

《彭博社》報導指出, 英特爾董事會之所以無法在內部找到接棒人才,部分原因是科再奇在任期間的人才流失導致內部的強力候選人減少。 另方面,分析師對公司能否從外部引入速帶來改革的「救世主」感到不樂觀。

截止 12 月 4 日,英特爾股價在 5 天內下跌逾 10%,來到 22.47 美元;今年至今則下跌 52.99%。

新任 CEO 人選 1:陳立武

《路透社》透露,英特爾董事會近來已與陳立武接洽,評估他接棒基辛格擔任 CEO 的意願。

延伸閱讀:英特爾 CEO 基辛格宣布退休!市值、營收、淨利全線崩跌,曾經的半導體巨頭下一步怎麼走?

現年 64 歲的陳立武是在半導體業界備受尊敬的資深人士,過去曾擔任 EDA 大廠益華(Cadence Design Systems)執行長,並經營創投公司 Walden Catalyst。他於 2022 年 9 月加入英特爾董事會,甚至在 2023 年 10 月還被董事會授權監督製造營運。但因與基辛格在策略問題上意見分歧,於 2024 年 8 月拂袖而去,任職不到 2 年。

當時《路透社》報導,陳立武退出英特爾董事會基於對四大原因的不滿,包括英特爾人力浮濫、代工製造策略、規避風險文化,以及落後的 AI 策略。

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陳立武傳為英特爾新任CEO人選之一。

新任 CEO 人選 2:墨菲

此外,英特爾也向邁威爾執行長墨菲發出邀約。他於 2016 年接掌邁威爾,並成功將公司轉型為資料基礎設施解決方案的領導者,也讓公司市值成長 10 倍以上。但他在周二的財報電話會議中表示,「目前專注於 Marvell 的發展。」恐無意接下燙手山芋英特爾。

在加入邁威爾之前,墨菲在美信集成產品(Maxim Integrated)工作了 22 年,積累了豐富的半導體行業經驗;基於豐富經歷,墨菲 2022 年 12 月被任命為全球半導體聯盟(GSA)董事會主席,以推動全球半導體生態系發展。

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Matt Murphy也被點名為適合接棒英特爾CEO的人選。

台積電退將也成選項!劉德音、王建光傳為潛在人選

據《DIGITIMES》報導,業界認為除了盛傳英特爾已有徵詢的台積電前董事長劉德音外,另包括 1987 年就加入台積電的元老級大將王建光,他任內曾營運相關模組工程、製程整合、技術開發、新技術移轉、製造,和晶圓廠管理。

業界也盛傳梁孟松被部分業者認為是可拯救英特爾製造事業的救星,但在中芯保護下,應難以離開中國。

《彭博社》也提到幾位可能人選,包括今年加入英特爾董事會的英特爾前財務長史密斯(Stacy Smith)。除職掌財務外,也曾在銷售部門工作,並於 2018 年在科再奇任期內離職。他曾是執行長職位的申請人之一。

另外,還有安培計算公司(Ampere Computing)執行長詹睿妮(Renee James),她創立了一家試圖與英特爾在伺服器晶片領域競爭的新創公司。她曾擔任英特爾總裁,但在科再奇的主導下被邊緣化。

另一個潛在人選是蘋果硬體技術副總 Johny Srouji,他負責蘋果全線產品的電池、應用處理器、儲存控制器、感測器、顯示等定制晶片的開發。他於 2008 年加入蘋果,並曾領導 A4 晶片的開發,為蘋果首款自主設計的系統單晶片(SoC)。在此之前,Srouji 曾在英特爾和 IBM 擔任處理器開發和設計工作。

延伸閱讀:ASML 第三季訂單腰斬、遠低於市場預期!暴露全球半導體業「殘酷現況」

英特爾挑戰重重,誰能重振藍色巨人?

英特爾當前正處於公司成立 50 年以來的最低潮。基辛格於 2021 年接任時,肩負振興企業的重任,但其大膽計劃未能迅速奏效,包括提升 AI 與製造能力、吸引高端客戶,最終導致客戶流失與合約取消。

2023 年,英特爾年營收驟降至 540 億美元,較其上任時減少近三分之一,並預計今年出現 36.8 億美元的年度虧損,這是自 1986 年以來的首次。

英特爾股價隨之崩跌,在基辛格任期內累計下跌逾 60%,近期更因外界對併購可能性的猜測而引發市場波動。董事會已成立專案小組,預計數月內敲定新任 CEO,力求扭轉局勢。

(本文出自數位時代

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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