全球人口結構的改變，正在影響職場勞動力組成。世界經濟論壇（World Economic Forum）指出，到了 2025 年，經濟合作暨發展組織（OECD）成員國的勞動力有 27% 是 Z 世代。世界衛生組織（WHO）估計，2015～2050 年間，全球 60 歲以上人口比例將增加近一倍至 22%。國家發展委員會也表示，台灣 2025 年邁向超高齡社會，65 歲以上老年人口達 20%。

韋萊韜悅組織、人才與獎酬顧問諮詢副總經理黃鄭鈞指出，相較於 10 年前只有戰後嬰兒潮（1946～1964 年生）、X 世代（1965～1980 年生）和 Y 世代（1981～1996 年生），如今 Z 世代（出生於 1997～2012 年）也加入職場，使世代共融的議題備受討論。

當「四代同堂」成為職場趨勢，首要面臨的挑戰是什麼？陽明交通大學兼任副教授李河泉表示，世代之間成長背景和環境不同，造成觀念差異。舉例來說，X 世代成長時，父母掌握絕對權力，到 Y 世代權力已逐漸下放，Z 世代更是自我意識抬頭，配合度也明顯下降。「進到職場，上下幾代看對方不順眼，這是正常的。」

因此，愈來愈多企業在管理時，為了讓跨世代團隊順利運作，傷透腦筋。

到底該如何拿捏分寸？美國人力資源管理協會（SHRM）報導指出，公司必須明白，每個世代都正處於職業生涯的轉型時刻。

價值觀、人生階段不同，避免刻板印象影響管理

嬰兒潮世代啟動交棒，X 世代接下領導角色，Y 世代成為職場最大的勞動力，而 Z 世代則是生力軍。人資解決方案公司 Verk Vibe 的首席人才策略師瓊．奧羅斯科（Jon Orozco）認為，世代差異主要反映在 2 個層面。

第一，各世代處在不同的人生階段。有些人正想擁有舞台證明自己，有人則處於養育子女和照顧年邁父母的「三明治世代」，前者可能樂於調動、出差以增加閱歷；後者則較偏好穩定的工作環境。第二，是工作習慣不同，例如年輕族群想得到主管立即回饋，才能了解自己的工作狀況；資深主管則較希望員工主動回報進度、反映問題。

「領導人的角色很重要，必須保持靈活，想辦法縮小世代差距。」奧羅斯科表示。因此，組織和主管都要先認知現況，並參與改變。《BBC》報導，1990 年代開始實行的「反向導師制」（reverse mentoring），起初是用在技術傳授，近年卻成為管理顯學，愈來愈多公司讓年輕員工向職場前輩解說新興議題或趨勢，正代表許多企業逐漸重視讓不同世代、擁有不同工作價值觀的員工和諧共處，希望激發組織最大潛能。

年輕員工一定擅長數位科技？交辦任務以專長和熱情優先

值得注意的是，領導層必須避免刻板印象影響決策。《富比士》（Forbes）指出，用刻板印象把世代貼上標籤，像是 Y 世代重視自我成長，需要公開表揚、嬰兒潮世代只在乎錢，用獎金鼓勵就好，不但會影響員工個人發展、干擾組織運作，還可能製造沒必要的代際衝突。最好的辦法是採取「去識別化」策略，從招募到人才發展規畫，都依照不同員工的專長來制定，交辦任務時，以個人專業技能和熱情為優先，不是把新的數位科技通通交給年輕人。

奧羅斯科也強調，世代價值觀的差異，其實是重視的順序不一樣，不代表排斥其他價值。例如 Z 世代重視永續發展，但環保運動早在 1970 年代已經展開，證明永續價值不是新議題。「我不認為每一個世代有截然不同的價值觀，只是看待和表達的方式不同。」

又比方說嬰兒潮世代習慣工時長、全力投入工作的模式，相較之下 Y、Z 世代更重視工作生活平衡，但不代表老一輩拒絕彈性辦公。根據社群網站領英（LinkedIn）調查，最想找遠距工作的就是嬰兒潮和 Z 世代，除了有些更高階的職位適合遠距外，嬰兒潮世代可能希望把工作融入在生活中。「領導者該做的是，了解怎樣的工作模式能讓團隊表現最好，共同討論出目標和工作型態。」

鼓勵跨世代互動，設計交流活動提升凝聚力

因此，組織想完善代際溝通，《富比士》建議公司先實際了解員工的溝通偏好，與其預設資深員工就喜歡面對面交流、年輕員工只想遠距，倒不如直接進行意見調查，了解大家最想要用什麼方式和工具來接收訊息；混合辦公或遠距工作者，討論出固定的實體開會或視訊的時間等。

掌握大致方向後，再提供多種溝通管道。例如有些員工喜歡面對面互動、有些偏好傳訊息和電子郵件，公司在舉行全員大會時，可開放 2 種形式參與，讓喜歡互動的人參加實體會議，當場表達自己的意見；也讓其他人透過 email 或數位工具線上提交個人建議。

104 人力銀行職涯教育長王榮春表示，要促進交流，公司可以透過分組遊戲等活動，把不同世代的員工聚集在一起。「先從趣味的部分下手，例如秀出錄影帶，讓年輕人猜是什麼，逐漸破冰後，再深入到職場發生的問題做討論。」又或者，在例行會議結束後，舉辦聚餐或輕鬆的活動，線上會議則在會後分成小組討論也是好辦法，重點是讓大家分享見解，「共融的目標是了解彼此的優點，進而互相學習。」