職場觀察：重返辦公室後遺症？Z 世代「裝忙」指南瘋傳，他們在想什麼？|經理人

重返辦公室後遺症？Z 世代「裝忙」指南瘋傳，他們在想什麼？

2025-03-24 數位時代陳建鈞

Z 世代愛裝忙？原因可能跟「重返辦公室」有關

看到Z世代裝忙的情況，可能很容易浮現年輕人「一代不如一代」的念頭，但專家們普遍認為，和企業重返辦公室的政策有著密切關係，並且有著不同面向的因素。求職平台 career.io 發現，裝忙行為的增加與在辦公室度過的時間成正比。

「要求回到辦公室的公司也是向員工傳達：在辦公室等於有效率。」career.io 職涯諮詢師亞曼達．奧古斯丁（Amanda Augustine）表示，「這種趨勢反應出年輕員工的信念，即工作時間和是否在辦公室不影響他們的成果。」

remote work
Z世代踏入職場時可能便是居家辦公，他們需要理由說服他們為何需要到辦公室工作。

Simon Abrams on Unsplash

此外，對疫情時代踏入職場的許多 Z 世代年輕人來說，這是他們初次體驗在辦公室待上 8 小時工作。居家辦公代表可以靈活控制時間，隨時中斷工作休息喝杯茶、小睡一下，但這些 Z 世代多年來習慣的工作彈性卻在回到辦公室後完全不適用。

事實上，過去幾年裡 Z 世代追求工作彈性情況，就催生出許多職場新名詞，例如到公司露臉便閃人的「咖啡打卡」；祕密兼差多分工作的「過度就業」；以及沒有請假就自主放假的「安靜休假」等。

職場訓練專家、Mindseta 創辦人喬迪．芬德利（Jody Findley）則認為，裝忙有時是 Z 世代在職場的「生存本能」，辦公室文化中，員工往往有著必須「看起來很忙」的壓力，以避免受到批評或審查。

尤其近年工作變得更難找、許多職位被 AI 取代，使得Z世代無法冒著找不到下一份工作的風險辭職，裝忙成為許多人對重返辦公室不滿的宣洩辦法。

回到辦公室理由在哪？成企業與員工溝通關鍵

而要解決裝忙問題，還得讓企業從制度及員工溝通方面著手。

「無論在辦公室或家中，離開工作崗位和低效率都可能存在。」企業內部溝通公司 Redefining Communications 創辦人兼執行長珍妮．菲爾德（Jenni Field）強調，「只有人們不想要工作，他們就不會工作。」換言之，「如果一個人交不出成績，問題不在於在哪裡工作，而是怎麼管理他們。」

企業需要做的，便是與員工溝通為何需要重返辦公室，讓員工理解實體出勤有所必要。「如果要人們待在辦公室，需要除了實際現身外的其他明確目的，尤其是工作可以在家完成的情況下。」菲爾德指出，「如果沒有明確目的，領導者需要和員工一起努力，重新定義實體出勤工作應該是什麼樣子，從根本解決裝忙的原因。」

職涯顧問公司 City CV 創辦人兼執行長維多利亞．麥克琳恩（Victoria McLean）則提到，當員工開始裝忙時，「問題不是他們為什麼不賣力工作，而是他們為什麼不覺得自己的工作值得（賣力）。當人們為了裝忙付出更多努力時，代表可能存在信任或敬業度上的問題。」

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「這個地方要不要先給主管看一下？」

Bella 盯著簡報第二頁，手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」，但想起上次主管看完簡報後，不只改了標題，也調換頁面順序。她心裡有點猶豫：現在傳去問，怕主管覺得她連標題都拿不定主意；先照自己的想法做，又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒，她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此，整理客戶名單時，「產業別」和「客戶規模」要不要分開列，先問；回覆客戶的信，語氣夠不夠穩妥，先問；會議報告的結論要不要再補充一段說明，也要先問。這些確認看似都合理：她想降低出錯機率，也不想讓主管事後大改。只是久了之後，團隊慢慢養成一個習慣：遇到不確定的地方，先停下來等主管點頭。

部屬凡事先問，主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強，但在工作現場，主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期，最後由主管收尾；這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細，避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是，盯得太細會讓部屬學到另一件事：反正主管最後都會改，自己不用太早下判斷。久了之後，部屬遇到小事也先問，主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普（Gallup）研究，當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策，通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%，獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步，就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節？先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節，不一定是能力差，也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」，聽起來省時間，後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題，也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚，也就是 5W2H：為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做，以及有哪些限制。

例如，不要只說：「這份競品報告周五前給我。」可以改成：「周五下午 4 點前，整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群，做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用，目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚，主管後面就少一點臨時補充，部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑，主管也可以補一句：「這件事交給你，是因為你熟悉客戶資料，也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因，比較容易扛起責任。

成果總是一再重改？QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了，就算溝通清楚。等到成果交上來，才發現品質不對、成本超出，甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時，更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格， QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質（Quality）、數量（Quantity）、成本（Cost）、期限（Deadline）和規則（Rule）。

同樣是競品報告，如果主管只說「整理一下競品」，部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成：「請分析 3 家核心競品，每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內，周五下午 4 點前完成，內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明，主管就不用在過程中一直補充：「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現，主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍，執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手，多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理，什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚，每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。前 10% 先對齊目標、規格和標準，同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待；中間 80% 讓部屬自己執行；最後 10% 主管陪著收尾、給回饋，確認成果符合當初設定的標準，避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬，主管得先說清楚容錯邊界。例如：「單筆花費 5000 元以內，你可以先決定；如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程，就要先回報。時程如果需要調整，也要提前說，不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理，主管也不用看到一點變動就急著介入。

把追蹤節奏和授權邊界，帶回職場練習

主管真正卡住的，往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候，主管很容易讓確認進度變成逐一審查，給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案，協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權：

1. 搞清楚哪些事可以交出去： 課程會帶你拆解任務風險，判斷哪些事可以讓部屬自己決定，哪些狀況必須回報主管，避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏： 陪跑方案會搭配每周作業，練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式，讓主管掌握進度，也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入： 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA，協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論，修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源：Gallup Q12 Meta-Analysis

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