從招商不順到新北成長冠軍！百貨女王靠 3 招讓宏匯轉虧為盈

如果你曾在疫情前逛過新莊宏匯廣場（簡稱宏匯），你會發現，現在的宏匯不一樣了。2020 年，宏匯一開幕就遇到疫情，招商很不順，「大家來逛會覺得很空曠，不會想久留。」宏匯執行董事柯愫吟回憶 2023 年接手的情景。

然而，接手一年多，柯愫吟不只帶領宏匯轉虧為盈，更在百貨業營業額年成長率平均只有 1.2 %的 2024 年，繳出營收成長率 22%、營收 50 億元創新高的成績，成為新北百貨成長冠軍。

這不是柯愫吟第一次帶領百貨成功轉盈，擁有 35 年資歷的她，曾帶領衣蝶百貨創下近百億營收、協助京站 3 年內損益兩平，也因而有「百貨女王」之稱。

定位不明影響招商，讓宏匯談判趨於弱勢

她表示，一般百貨由虧轉盈的時間約需 5～7 年，但她習慣從 3 個面向經營百貨：戰場分析、認識客群、評估自身條件以精準定位（參見圖表），以此建構獲利模式，「商場百貨是一個細水長流的行業，只要讓它走向正軌，如果周遭環境沒有太大變動，基本上就能維持穩定獲利。」

所以，她開始分析戰場，從逛商場感受宏匯。她發現幾個問題，一來是有很多閒置空間，這會連帶影響商場的動線設計，有些品牌甚至超出櫃位高度、寬度標準，影響到其他廠商。二來是招商不利，讓宏匯不敢要求廠商調整動線、櫃位安排，導致業績難以提升，讓其他潛在品牌卻步，形成惡性循環。

歸根究柢，是定位不明而影響招商，間接讓商場商品力不足。

柯愫吟指出，宏匯是「區域型百貨」（遠離市中心，以周遭居民為主的商場），不能用都會型百貨的經營方式操作，「商圈設定不能貪心，你想要全世界的人都來，但其實只有一小撮的人會來。」於是，她重新定位宏匯，把它鎖定成「新三蘆五泰的後花園」（新莊、三重、蘆洲、五股、泰山）。

所以，目標客群就是鎖定周圍的 150 萬人口，在規畫商場活動上，比起都會型百貨講求「話題性、新鮮感」，區域型百貨的客人更重視「生活感」。柯愫吟透過「深耕在地」認識客群，加入宏匯的前 3 個月，她拜訪附近的中小企業主，也做了市場調查，發現平日白天以個人上班族為主，有洽談商務需求，因此引進配有包廂的餐廳如樂天皇朝。

另外一群顧客，是假日的家庭客，因此引進影城、湯姆熊歡樂世界等家庭能同樂的設施，在活動規畫上，也以家庭一起參與的活動為主，例如元宵節畫燈籠比賽、舉辦煙火電音親子跨年派對等，讓客單價落在 2000～5000 元，是宏匯的主要客群，占了 8 成。

不過，柯愫吟強調，現在的百貨已經從體驗型賣場進展到「知識型」賣場，也就是客人會透過賣場與世界接軌，所以賣場必須不斷提供新的產品、品牌，讓客人體驗新事物。

因此宏匯透過數據觀察客人的喜好，以此評估要引進哪些品牌，2024 年 6 月進駐的日系超市 LOPIA 就是一例，半年內貢獻 2 億營收，有機會成為 2025 年店王。

商場與廠商是「生命共同體」，從雙贏角度說服品牌進駐

要解決招商問題，除了理解客群，還得說服廠商進駐。柯愫吟表示，廠商跟商場，其實是生命共同體，「我營運得好不好，取決於他們；他們活得好不好，也取決於我。」

要說服廠商加入，必須先讓廠商看到「願景」，知道宏匯瞄準的客群，透過數據分析讓他知道成長趨勢，後續推動就能更順利。

再來是，承諾的事情一定要做到，不能畫大餅。以主打日系輕熟甜美風格的品牌 U’re 為例，進駐後業績不理想，原本想撤櫃，但柯愫吟看到它的成長潛力，提出改裝費用先由宏匯出，等業績達標後再攤還，成功說服 U're 留下，後來業績確實翻倍成長。「在這個行業難免會遇到利害關係衝突的時候，我思考的永遠是怎麼雙贏，才會是 happy ending（快樂的結局）」。

商品結構調整完後，柯愫吟開始著手調整商場體質。

她表示，百貨業的基本支出很單純，不外乎硬體設備、行銷、營運管理費用等，逐一檢視就有機會節流，「retail（零售）就是 detail（細節），要非常盡心去看每一分錢，一毛錢都不能浪費。」

檢視支出、坪效與人均產值，接手一年後轉虧為盈

以行銷費用為例，過去宏匯透過 Facebook、LINE 廣撒廣告，但住太遠的消費者並不會特地來訪，導致投資效益不佳。

因此，柯愫吟建立顧客名單，透過 EDM、簡訊等方式直接觸及核心客群，讓 2024 年的行銷費用，比起 2023 年節省一半以上。

在營運成本上，她也拿放大鏡檢視，有些場地過去借給別人沒有收費，現在也開始收錢，即使 3000 元、5000 元都不能放過，「你心裡想說這個執行董事怎麼那麼小氣，但是對我來講，該花的，一毛錢都不能省，可以省的，一毛也不能多。」

除了節流，也必須開源。柯愫吟逐一盤點廠商合約，過往對於業績不佳的品牌，商場會提供優惠，例如減少租金、抽成等，但 2024 年開始調整合約條件。

同時，也檢視廠商坪效，對於坪效表現不佳的廠商，重新配置櫃位，調整過後，2024 年坪效提升約 2 成。

針對內部，柯愫吟也檢視各部門的人均產值，她強調，有些業種已經成熟，所以人均產值貢獻高，針對比較辛苦的業種，會回頭看成長幅度。透過這樣的做法，讓柯愫吟再次帶領一間百貨成功翻轉劣勢。

柯愫吟

1958 年生，日本法政大學經營管理系，1979 年進入衣蝶百貨，從店長當到副總經理；2007 年加入京站擔任總經理，3 年內達損益兩平，現為宏匯廣場執行董事。

retail（零售）就是detail（細節），該花的，一毛錢都不能省，可以省的，一毛也不能多。

宏匯廣場

成立時間：2020 年
員工人數：150 人
營　　收：2024 年達 50 億元新高，年增 22%。
營運項目：百貨業，營收貢獻 6 成為零售、4 成為餐飲。