營收砍半、員工上街抗議...張忠謀當初如何在內憂外患夾擊下救活台積電？

在 2007 年美國次貸風暴，拉開了全球金融海嘯的序幕。2008 年，美國第四大投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）宣布破產，觸發全球金融危機，股市大跌、消費緊縮，各行各業都受到影響，也包括台積電。

回顧台積電 2009 年第一季財務報告，營收年減 54.8%，稅後純益年減 94.5%。也因為業績萎縮，當時的 CEO 蔡力行資遣 840 位員工，導致員工上街抗議。

雪上加霜的是，最新 40 奈米（40nm）節點傳出良率只有 40%，過低的良率讓合作夥伴輝達（NVIDIA）嚴重損失（後續台積電賠償金額達上億美元）。此外，還有產品價格的跌幅高於成本跌幅，毛利正在下滑。

在內憂外患夾擊下，創辦人張忠謀回任 CEO，重掌經營大權。面對景氣難料的未來，如果你是張忠謀，你會怎麼做？

眼光放長遠，大環境不好仍逆勢投資

第一件事是先救火。他打給所有的主要客戶像是高通（Qualcomm）、輝達執行長黃仁勳溝通、請被解僱的員工回任；還有，加大投資產能，儘管這件事面臨董事會質疑。

「當時的研發支出大約是營收的 5～6%，我把它改成固定為占營收的 8%。改成8%董事會倒沒什麼問題，但一下要把資本支出提高到 3 倍，這就引起董事會的疑慮了。」張忠謀在接受《Acquired 》採訪時說。他最終說服董事會，《張忠謀自傳》寫到，他把資本支出從 2009 年的 26.71 億美元，提高到 2010 年的 59.36 億美元。

結果證實了他的選擇是對的。台積電 2009 年年報指出，當時市占率為 48%，研究機構集邦科技（TrendForce）指出，到 2024 年第四季，在全球晶圓代工業中，台積電市占率已達 67%。

《器識》提到，曾任德州儀器（Texas Instruments）副總裁、通用器材（General Instrument）總經理的張忠謀，認為自己的使命感就是經營世界級的企業。要把公司經營成世界級，有3個關鍵， 一是長期經營思維 。

他曾提到，台灣很多企業追求立竿見影，如果 2009 年的台積電，只看到眼前市場不景氣，在人才養成、研發上縮手，恐怕對於推進技術、占領市場會趨向保守。

二是客戶需求優先的商業模式 ，「從終端客戶的需求找技術」，而不是有什麼技術就提供給客戶。《器識》寫到，英特爾共同創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）曾對台灣科技業提出一個問題，要做「技術提供者」，還是「最終客戶提供者」？前者指的是單純提供技術，例如組裝代工服務，後者則是思考客戶要什麼，再發展技術。

「客戶的競爭力就是台積的競爭力，客戶的成功便是台積的成功。」台積公司財務資深副總經理暨財務長兼發言人黃仁昭表示，因此，他們在產能規畫上的主要目的是支持客戶的成長。

這也體現在台積電的技術推進過程，比如隨著科技發展，2018 年領先量產 7 奈米先進製程，能應用於 5G 及高效能運算產品，看到摩爾定律（在積體電路上容納的電晶體數量，每 24 個月將增加一倍）有天可能達到極限，因此切入封裝領域，發展 CoWoS（台積電研發的先進封裝技術），透過晶片堆疊技術，讓效能繼續提升。

不輕易承諾，但承諾就要做到，取得客戶信任，也踩穩底線

最後是價值觀 。企業若要走向世界，「誠信正直」（integrity）至關重要，這包括對客戶不輕易承諾，一旦承諾，就全力以赴。

《張忠謀自傳》提到，在 2010 年蘋果（Apple）上門談合作時，提出極高需求預估，若接下訂單，可能面臨產能過剩的問題，但不接，又錯過大客戶。

最終張忠謀依循價值觀做出決策：「對客戶做他能接受、我們在盡力下也能實現的承諾，然後不計代價，實現這承諾。」最後台積電僅承諾供應一半產能，蘋果也接受了。2013 年底產品通過認證，2014 年助攻營收衝上 251.7 億美元，創歷史新高。創辦人張忠謀的選擇，讓台積電在關鍵時刻壯大；而以「誠信正直」為核心建立的制度，也讓後來者有一致原則可循。如今，這家創立 38 年的企業不僅站穩世界舞台，仍持續成長。2025 年第一季營收年增 35.3%，達 255.3 億美元，截至 2025 年 4 月 20 日，市值位列全球第十大。

一張圖回顧台積電關鍵布局

400 萬美元，是《張忠謀自傳》提到台積電的第一年營收，以當時台幣換算，約為 1 億 2700 萬元。2024 年台積電營收達台幣 2.89 兆元，40 年不到，營收翻了 2 萬多倍，晶圓代工在全球市占高達 67%。人才與技術，是台積電成功關鍵，透過大事記帶你快速了解，台積電成為半導體霸主的重要節點。