毛孩經濟發威！近年許多業者紛紛搶占寵物商機。根據財政部統計處資料，2024 年台灣寵物相關產業銷售金額達 443 億元，企業家數來到 9292 家。其中，萬達寵物是台灣最大連鎖寵物零售品牌，旗下品牌有「寵物公園」、「凱朵寵物」、「貓狗隊長」，以及專注寵物電商平台的「毛孩市集」，掌握 127 間實體門市和虛擬通路。2024 年營收 28.8 億元，2025 年首季營收 7.85 億元，創單季歷史新高。

繳出漂亮的成績單，離不開萬達寵物執行長李俊廣的敏銳嗅覺和執行力。2011 年，他看見歐美和日本寵物經濟正蓬勃發展，台灣是一塊尚未開發的市場，決定併購萬達寵物，直接從 20 家門市起步。「我剛進來寵物業的時候，一切都還是靠人工。」他形容當時的寵物業，仍是一片混亂，但充滿生命力的行業。

舉例來說，寵物店不只店面破舊、充滿異味，沒有數位化的結果是，賣了多少營業額全靠手寫帳本，就連補貨也是店長憑記憶叫貨，不知道實際銷售數量，「有時候業務來呼嚨一下，可能他就多叫幾包貨，然後賣不出去變庫存。」培訓仍是傳統師徒制，新進員工必須靠店長和資深員工用口傳來分享經驗，然而，寵物店事務龐雜，溝通上難免缺漏。

要重新整理一個產業，李俊廣運用過去在不同領域的經驗。他待過唱片業、網站社群，也到中國闖蕩過，「我對人很有興趣，當過人資，覺得任何企業最後都是人。」因此，培訓上也從人下手，透過訪談資深人員，把寵物業所有知識彙整起來，「我們做了台灣第一本寵物界的員工培訓手冊。」把傳承制度化。

建立培訓制度和工作流程後，接下來，他堅持導入數位工具。「我被數位化幹掉過 2 次，一直覺得數位加上實體會比較強。」李俊廣強調，萬達要靠 2 支柱子才站得穩，那就是實體門市，加上數位化，「必須有數位化、系統化才能透明，透明才有正確資訊，管理才能到位。」花了 2～3 年的時間，一步步導入 POS（銷售時點情報系統）、ERP（企業資源規畫），並成為台灣第一個建置 CRM 平台（客戶關係管理）的寵物公司。

談到寵物業未來趨勢，李俊廣直言：「一定要做獸醫。」他勾勒出的藍圖，是建立寵物生老病死的一條龍服務，目前已從寵物門市、美容掌握「生」，規畫進一步拓展到「病」，與獸醫合作，「整條產業鏈都還在升級，有很多機會！」

結合需求、能力與熱情，看準趨勢搶占藍海市場

Q：進入寵物業的契機？
A： 我年輕的時候，選的是自己想做什麼。到了一個年紀，know-how 累積到一個程度，就開始收斂，思考哪裡需要我們。

我過去待的賽道，都比較 centralized（集中化），比如說唱片業、網路業都很競爭，像 Facebook、亞馬遜（Amazon）只有一個，全世界最厲害的人才、資金都集中在這裡，存活的只有第一名、第二名，甚至第二名都沒辦法活。我慢慢想，有沒有哪個賽道比較小，有被整理的可能，再結合資本跟人才，打造出一個新模型。我做了很多功課，好幾個賽道在選，看過汽車輪胎維修業、醫療和長照，其實就是看趨勢，再看團隊有沒有能力把資源整合起來。

選擇寵物業，就是有需要、有想要、能力能負擔，這 3 件事情組合在一起。那時候看到老齡化跟少子化趨勢，養寵物的人變多，寂寞經濟興起，有剛需，而且這個剛需在成長中。其次是看資金的邏輯，當時全世界的趨勢都是往上，IPO 的公司變多；大型品牌雀巢（Nestlé）或寶僑（P&G）等大廠進來；全世界私募基金也開始投資這個領域。最後再看，台灣有沒有人做？當時有傳統的方式做，但是沒有新的、不同場域的能量來碰撞，我們就想這是個機會，市場還在被教育、被開發。到現在為止，我都覺得真幸運，那時候做了這個決定。

Q：為什麼從併購既有業者做起？
A： 我們是 2011 年募資，2012 年併購萬達。13～14 年前，看到這個趨勢還算早。我們去找萬達老闆，他有 20 家店，覺得遇到瓶頸，不知道怎麼管理。我們就把一個產業，從很混亂，但是很有生命力的狀態，轉移到制度化、結構化，當然過程很辛苦。

選擇併購，因為借力還是比較快，我覺得時間最珍貴，晚了，市場就紅海了。進到一個產業，資源、人才、系統、管理模式⋯⋯所有事情都要花時間累積，從一家開始摸，摸到 5 年才會有 5 家、10 家，累積的 know-how 都還不完整。一開始就有 20 家店，可以直接把它前面十幾年的經驗組合起來，這是最快的。

台灣企業在十幾年前，併購真的比較少，我們專業經理人對資本市場相對熟悉，剛好可以組在一起。大部分公司是單一DNA 一路長大，我們第一天就是混血，是傳統產業加上專業經紀人的混血、原來創辦人跟資本的混血、實體零售跟數位思維的混血，你可以說很複雜，也可以說很豐富。

Q：萬事起頭難，怎麼找到施力點？
A： 進來第一年，真的很辛苦。公司沒有財報，沒有 POS 機，只有收銀機，營收是靠每個店長寫今天賺 2 萬元，另一個店長寫 5 萬元，財務人員把大家加起來，算出今天的營收。人不好找，素質參差不齊，也沒有 SOP，沒有貨架整理，什麼都沒有。

我們進去的時候，公司本來就賺錢，把合規化做完，光是員工福利該給的給，就賠錢了。很多中小企業，尤其是過去，成本都是老闆加員工一起省下來的。我們開始思考，到底要賺什麼錢？把國際的經營模式拿來看，別人一定賺的不是員工省下來的錢，而是投資未來。我們算出來一個新模型，就是投資總部，總部是腦，分店是手腳，要一直投資這個腦，厲害的人都在這裡。雖然愈投資厲害的人就愈賠錢，因為很貴，但是這些人的產值你會知道哪一天轉正，什麼時候毛利率、淨利率會到多少，就是財報邏輯。

翻轉舊思維賺不一樣的錢，推數位轉型，建打不倒的護城河

Q：總部怎麼布局轉型策略？
A： 第一個是建系統。比如說，門市裡這個東西賣 3 包，這個賣 2 罐，以前都靠店長記。人工一定會出錯，最後一堆呆貨變庫存，要打呆變虧損，所以一定要系統化。當流程精簡、自動化，人為時間下降、犯錯率下降，營收跟淨利就會上升，讓人更專注去做更有價值的事。我們有做一個自動補貨系統，其實就是參考 7-11、全聯、寶雅的，可以算過去半年，店裡某個產品每個月賣 3 包，賣 3 包就補 3 包，最多補 5～6 包，確保不缺貨。

再來是數位化。第一步是 POS，從消費者的角度讓結帳要順暢。不過，POS 是對人、對管理，知道賣出去什麼了，卻不知道公司裡有哪些貨；接著導入 ERP（企業資源規畫），這樣才能掌握庫存有多少。ERP 跑出來的資料，直接就能用在財報、貨品跟門市現場，一條龍串起來。

接下來開始做 CRM（顧客關係管理），我們應該是台灣第一個導入 CRM 的寵物公司。像我們有百萬會員，以前只看到大數，百分之幾的人是一個月來一次，內部長怎樣不知道。CRM導了差非常多，你會知道會員多久來一次。以前是自由心證，客人一個月沒來，要現在通知他嗎？數字分析出來，就變定向飛彈。你知道這個人 2 個禮拜來一次，一個月沒來，就是流失了。知道消費者分這麼多類型，管理的顆粒度就變細，可以做不同的決策。最後是自動化。CRM 是腳本，這個客人多久沒來，會收到一個訊息，就是我們講到行銷自動化（marketing automation）。

數位化建置起來，慢慢後面就不只數位化了，整個整理下來，管理、對員工的選用育留、薪資獎酬都很重要，每件事都在影響。從 2019 年到現在，我們營業額從單店 3 萬多，到現在單店 6 萬多。

Q：怎麼評估數位轉型的成效？
A： 一個公司要撐著，要好幾個柱子。實體經營是一個柱子，數據化、數位化、系統化、自動化是下一個柱子，會讓組織愈大愈強。有數位化、系統化，資訊才會透明和正確，管理才會到位，不然很多事都是猜測。數位就是數據，數據一出來，就會去想原因是什麼？做企業非得要這些邏輯，效率和精準度會提升，下判斷也會正確。

數位化是轉骨、調體質的過程，把骨架換掉，神經系統抽掉，再裝一個進去，痛不痛？超痛啊！但是導進去以後，神經就變很敏銳，你知道每一件發生的事，每一個末梢都很強。以前你不知道你的左手在哪，現在貨啊、財務啊，每一個都相對清楚。因為一直投資系統，大公司現在進來跟我打系統，我還有寵物的 know-how 可以撐一下；純寵物業者要跟我打，我的系統和管理的 SOP 又比你強。這就是一個小型企業變中型企業的過程。

建 SOP 改善經營細節，小步快跑把管理做通透

Q：怎麼讓人跟上組織的變革？
A： 真的很苦，就建 SOP 啊。企業經營者不可能只有靠員工跟你講，一定要自己參與。員工天天在做，你不可以聽完，就覺得他是對的，就以他說的去改正，這絕對不會成功。你一定要重新去看完他的流程，就會發現不同的視野和高度，看到不同的可能性。

比如說，要建美容物流，以前是員工騎摩托車一個個去接寵物，我們就跟著他走一遍，看看哪些地方可以投入資源。比方說，太遠的就不接了，或者鼓勵大家自己送來，我們提供優惠。或是像以前寵物送來洗澡，可能一次來很多隻，洗不完拖太久，客人會抱怨，我們推預約制，客戶滿意度就提高了。

這些都是很小的事，但是 retail is detail（零售業就是細節），你在 1000 件小事上，都能看到可以升級的地方。把每一個小地方優化、建 SOP，再來是小範圍試驗。先從一、兩家店測試，執行狀況如何，能不能更好。做出典範，別人看到好處也會加入。千萬不能一次全改，可能做得不對，就全死了。

推動變革時，一個叫作管理力，一個叫影響力。管理力就是我規定，你就照做。因為我們是整合，不確定我們是不是對的，所以比較是透過影響力，先做出典範，別人看到了，說這樣我也要。當你的路徑愈來愈清楚，就會愈來愈把管理做透。

Q：如何建立人才培訓制度？
A： 第一代教育訓練是我建的，我做過人資，對人很有興趣，覺得任何企業最後都是人。建教育訓練也很辛苦，第一，要先萃取所有人的 know-how，因為教育訓練的邏輯，不管哪個產業都一樣，先去找老師傅，從他身上訪談。我們把知識萃取出來，做了台灣第一本寵物的員工手冊。現在看起來，內容很簡單、很基本。光是罐頭肉類原物料的成分整理下來就幾百種，或是剛養狗貓的新手問買完飼料接下來要買什麼？客人的需求，我先幫你訪談、整理，再給你推薦。從口傳到一本書直接丟給你看，就這樣把方法論建起來，推行顧問式銷售。

第二是建立一個可以傳承、傳遞知識的平台。可以來公司總部上課，有大講師，或到門店，由經理、店長教。內容也會更新，你會一直改變 SOP，一段一段去改，就會節省一點成本，下降一點損失，增加一點成功機率。

Q：萬達的核心競爭力是什麼？
A： 我 2019 年接手執行長，公司 360 人，現在 900 多人，結構變好多層，不可能永遠都是我們幾個人，就開始建組織，找有類似管理經驗的人進來，他可能不是這個產業的人才，但是有商品、門市、行銷或財務的專業技能，跟團隊再做一次整合。

我們公司有個很特別的點，就是對人很珍惜，我們是會育人的公司。看到有未來性的人才，會去培養、投資源。看到員工犯錯，甚至有的錯很大，過程裡到底要等待、培養，灌溉，還是放棄他？這是很難的。我希望我們不是只用人，還能夠育人。當公司打到十里地，找十里馬來培養；等公司打到百里，原來打十里的人變成二十里、三十里，你還是珍惜，除非他只想打到十里，只能淘汰。

其實犯錯多了，你就會改掉自己看事情的角度或方法，能見度會變強。⋯⋯你會預見未來可能的困難跟挑戰，你會先準備。 我覺得，企業經營者第一個要想到企業的未來，5 年、10 年後的可能性，然後看團隊哪些人可以升級到哪個階段。就像傑克・威爾許（Jack Welch，奇異公司前執行長）講，看未來的策略時，看到有什麼新變化可能打死我，就趕快繞；看到有什麼新東西應該去搶占，就找人去打。領導者要 always 在找新事業，看未來有什麼新的變化應該去搶占。

李俊廣

交通大學資訊工程研究所畢業，曾任福茂唱片音樂統籌、痞客邦總經理、KKBOX 總經理特助和達芙妮國際控股董事長高級戰略顧問。2011 年踏入寵物業，收購「寵物公園」20 多家門市，並擔任萬達寵物執行董事。2019 年接任執行長，帶領公司於 2024 年上櫃掛牌。

Dos

1｜看見市場未來趨勢，評估自身能力和投入幅度。
2｜建立制度化和透明管理，公司才有明確方向。
3｜整合跨領域經驗，落實在經營管理。

Don'ts

1｜不要短視近利節省成本，忽略長期布局發展。
2｜別輕忽人才培養和經驗傳承。
3｜時間很重要，不要猶豫而錯過最佳時機點。

萬達寵物

1999 年成立，從事寵物相關事業，以實體通路寵物公園為主。2011 年由李俊廣和羅至玄（現為副執行長）所屬的風和投資控股成立萬達寵物收購。旗下品牌還包含凱朵寵物、貓狗隊長及電商平台毛孩市集。現為台灣最大連鎖寵物零售品牌，直營門市 127 間。2024 年上櫃掛牌，為台灣首家毛孩概念股，2024 年營收 28.8 億元，年增 13.1%，每股稅後盈餘（EPS）達 2.44 元，年增 12.4%。