「我最喜歡人家問，ESG 是門好投資嗎？」說這句話的，是遠東 SOGO 百貨董事長黃晴雯。進一步追問答案，她會告訴你，「當然是門好投資啊，你看我們 SOGO 就知道了。」

2007 年，遠東集團董事長徐旭東找上媒體出身的黃晴雯出任 SOGO 百貨董座，被外界形容「跌破眼鏡」，普遍認為她只是階段性人選，幫助 SOGO 走出當時的經營權風波、挽回品牌聲譽，公司內部也對這位空降董事長懷有疑慮。

為了不負徐旭東所托，也找到自己能夠長期堅持的信念，黃晴雯對百貨業做了功課，確立主要方向：永續經營。然而，同仁第一時間無法理解，畢竟 SOGO 向來業績好、獲利高，推 CSR（後來的 ESG）沒有急迫性。她坦言，「剛來做這個董事長時，我其實是踽踽獨行。」

於是，急著做出成績的黃晴雯提醒自己慢下來，「不要企圖立刻改變別人。」直到 2014 年發生劣質油品事件，黃晴雯要求 SOGO 下架所有頂新相關產品，不但帶動其他業者跟進，後續「聽很多人說，他們都只去 SOGO 買東西，只相信 SOGO。同仁才了解，原來董事長講的這個事情（企業社會責任）是這樣。」

贏得員工信任後，黃晴雯持續追隨初衷，帶領 SOGO 搶在產業之先、法規之前，推動永續變革。「我喜歡看趨勢在 5 年以後，行動要在別人的 2 年之前。」趨勢看得遠，才知道怎麼布局，不會浪費資源；行動跑得快，才能展示變革決心，也搶占先機。2016 年，台北市政府鼓勵業者試行禁用一次性及美耐皿餐具，黃晴雯認定這是對的事情，把 SOGO 全台所有百貨餐廳、美食街的餐具都換成環保材質，政府 2 年後才有相關規定。疫情期間「無法開源，就要開創」，推動賣場改裝、品牌調整，帶動解封後 2022∼2023 年營收連續創新高。

2024 年，SOGO 旗下 8 家百貨，就有 2 家年營收皆突破百億元（忠孝館與復興館），使得 SOGO 成為全台破百億店數占比最高的百貨業者；天母店營收達 53.55 億元，穩居台北市北區的店王。2026 年，隨著大巨蛋遠東 Garden City 商城全面開幕，SOGO 的營業額、營業面積市占率將問鼎台北市百貨業第一。

「大家從來沒有想到，我可以做 SOGO 史上任期最長的董事長，到現在 18 年了。」黃晴雯的信念始終如一，「把 EPS 變成推動 ESG 的助力，ESG 做好了，又可以回頭來挹注 EPS，形成一個從 EPS 到 ESG 健康循環的生態系。」

敢於迎戰陌生任務，做不一樣的事

Q：從媒體轉戰百貨業的契機？
A： 我是學新聞的，我的初戀、我的最愛都是新聞。我待過中視；加入國內第一個非營利媒體——大愛電視台，負責新聞部分；也曾經協助加拿大中文電台創立國語新聞部，擔任新聞部經理；後來又受邀擔任年代電視台新聞部經理，兼管民調中心，也在學校教書。我一直很喜歡去做第一個，因為我想看看自己可以做到什麼樣的地步，能夠為世界帶來一些不同。

但是，隨著科技演進和媒體商業模式的轉變，媒體產業或媒體教育漸漸跟我期待的不太一樣，我就想試試看到企業工作，正好收到徐董事長（遠東集團董事長徐旭東）的邀請。

見面時，他非常凌厲，提問單刀直入；我媒體出身，回答也非常直接。我們的面談，不是平鋪直述，而是有點交鋒的感覺。隔天，徐董事長就說希望我們能夠共事。剛開始，我在遠東集團總部，擔任零售系統總管理處企業發展部副總經理，先了解集團，也協助處理集團在零售體系遇到的公關問題。

Q：百貨業新兵空降董座，如何做決定？
A： 加入集團一年左右，徐董事長在尋找 SOGO 董事長人選，他希望我能夠為 SOGO 帶來 new life（新風貌）。我說讓我考慮一個禮拜，他有點驚訝，可能心想，「哪有人當 SOGO 董事長，還要考慮？」那幾天，我找了 10 個不同行業的朋友詢問意見，10 個通通叫我要來，覺得我會做出不一樣的事情。我先生也告訴我，「你不覺得這個挑戰很好嗎，應該去看看你可以做出什麼樣不同的百貨公司董事長？」

我同時也開始 study（研究）這個產業面臨的問題，思考 SOGO 是營運跟獲利能力都很強的公司，我能做出什麼不同？而且這個事情還得是我有熱情，我會努力去推動的，因為你一定要相信你做的事，才會一直走下去。當時，我找到的方向是 ESG（當時是叫 CSR）。我覺得這個挑戰很大，很有興趣做，就跟徐董事長說我願意做。2007 年 10 月 1 日，我到 SOGO 任職。

Q：上任時，內外部都有雜音？
A： 剛來當董事長時，外界知道我是媒體出身，形象比較正直，大部分會認為，希望透過我來跟媒體溝通 SOGO 當時和前經營者（太平洋建設集團）之間的法律紛爭，走出輿論或刻板印象的陰霾。

當時讓我比較受傷的感覺反而是來自內部。因為我一開始就很急啊，想做永續，都沒人理我。SOGO 是很賺錢的公司，坪效、獲利能力都很好，當我跟他們講新模式，每個人都在舒適圈裡，不覺得永續有什麼重要。我非常感謝徐先生那時候跟我講，「剛開始的時候不要急，我會給你時間，我知道你會做得很好。」我想，徐董事長會找一個完全沒有百貨經驗的人，就是想看看，當百貨產業遇到一個大挑戰，SOGO 本身也有很大的考驗，一個全新的人可以做什麼？大家從來沒有想到，我可以做 SOGO 史上任期最長的董事長，到現在 18 年了。

勇於布局永續發展，創造業績成長正循環

Q：新領域如何快速上手？
A： 剛開始，你必須在同仁質疑的眼光中，做出董事長的樣子。徐先生跟我講，你要做到多大，就看你自己。這句話對我很重要，當時我也自問，要怎樣做這個董事長？我先是私底下找老師上課，更了解產業。媒體出身也有好處，涉獵範圍廣、反應快、學習力強，大概 2 年，我就開始可以給同仁上課了。

百貨是很有趣的行業，就是人類生活的寫照，百貨人不能只看商品跟業績，更要了解生活。所以，當時我創了一個課程，是聽同仁們給我們上課，所有高階主管、包括我在內都要聽，有上過足球啊、品酒、閱讀啊，培養主管在做策略性思考時，能夠看得遠。我常跟同仁分享，做百貨，包括生涯規畫，我喜歡看趨勢在 5 年以後，才知道從現在開始要怎麼布局，不然很多投資都會浪費，而且行動要在別人的 2 年之前。

舉個例子，2016 年台北市政府發公文，希望推動禁用一次性及美耐皿餐具，請各公司在員工餐廳試行。我一看覺得非常好，就決定不只在員工餐廳，不僅在台北，而是全台灣的百貨公司、美食街都要推。同仁說這是大工程，我說這是趨勢，一定要現在做！就找來台灣幾百家廠商，開了好多 workshop（工作坊）。剛開始廠商非常抗拒，因為不用免洗餐具，需要後場洗碗，餐具比較貴，也容易打破，成本變高，就連美食街的動線設計也要變，跟一次性餐具的收法不一樣。

結果我們 2 個月做到了，消費者也很有感。第二年，我又要求年菜容器全部送 SGS（台灣檢驗科技）檢驗，年菜業績提升 10%。很多同仁看到，原來董事長想做的事情，對業績很有幫助。現在，我們 80% 的業績是主顧客貢獻的，對品牌很信任。

Q：成效是化解變革阻力的助力？
A： 剛當董事長時，我其實是踽踽獨行，只帶著一顆不服輸的心，一個要帶來改變的信念。但是對同仁來說，一開始可能只基於職場倫理，對董事長有禮貌，至於你講的話他們會不會去執行？他們會不會覺得你的理想陳義過高、可行性很低？如果我不以身作則，如果我沒耐心做好內部溝通，如果我沒有做出營運績效、能夠體會他們在工作上的壓力和 KPI 的話，我們沒有辦法做好。

要做新的事情，要擁有像傳教士一般的熱忱，但不要企圖立刻改變別人。我決定先改變自己 ，用比較間接、循序漸進的方式溝通。溝通非常多年之後，到了 2014 年底，頂新集團油品出問題，我要求把相關產品全部下架，公司法務還跟我說，這樣做會違約，結果我們第一個做了之後，其他企業就跟進。從那次事件以後，我聽很多人說，我們現在都只去 SOGO 買東西。

你看，從 2007 年到 SOGO，一直到 2015 年，我就這樣慢慢一點一點跟同仁講，等到發生這麼大的事情，他們發現很多消費者肯定我們。2015 年就成為我們 CSR 元年，開始做有系統、有組織性的永續作為。

Q：如何讓全員落實永續？
A： 我覺得，領導者要能夠讓同仁相信，你帶他們前往的方向是正確的，這個很重要。訂定 CSR 元年時，我們首先就是成立 CSR 委員會，後來改成永續委員會，由我做主任委員，所有部門主管都要加入。平常每個月開會一次，我大概 3 個月跟他們開會一次，而且要 review 在 CSR、ESG 方面的績效。同仁們看到消費者反應非常好，就會愈來愈配合，推其他永續行動很快就做成，也讓消費者、產官學界覺得，SOGO 可以透過在通路方面的強勢，推動很好的觀念，落實對社會的責任。

這些年我們拿到很多第一。像是台灣第一個符合聯合國森林認證的購物提袋；亞太區第一個獲得碳標籤跟減碳標籤的百貨公司；還有亞太區第一個加入 EP100（Energy Productivity 100，能源生產力 100）國際倡議組織的百貨公司。當 EP100 接到我們申請，倫敦總部還說，台灣的百貨公司為什麼要加入？這幾年來，我們公司的稅後淨利約有 3.96% 投資在節能。

我覺得，ESG 能夠做得愈來愈順利，是因為我們把理想跟營運的成效結合。ESG 不是只講環境（E）跟社會（S），沒有G（公司治理），那就是 zero（零）。永續就是表示這公司會一直持續下去，對股東和員工有責任，我思考事情的時候，都會把營運考慮進去。

甘於承擔變革的孤寂，走長遠而正確的路

Q：永續理念如何融入事業營運？
A：剛開始的時候，同仁真的不了解，覺得 SOGO 業績好，EPS 漂亮，做 ESG 跟生意有什麼關係？但 leader（領導者）就是要在同仁不知道往哪邊去的時候，說前面有這樣的（機會），我們一起闖闖看。

我跟同仁說，把 EPS 變成推動 ESG 的助力，ESG 做好了，又可以回頭來挹注到 EPS，形成一個從 EPS 到 ESG 健康循環的生態系。不做 ESG，會慢慢失去消費者的信賴。

台灣都是專櫃型百貨，商品雷同度很高，即使像 SOGO 通路很強，也是偶爾拿到獨家限量商品，很難從根本上做出商品差異化。當銷售力和服務力成為基本，電商競爭激烈，消費者只看價錢，實體零售的競爭力在哪裡？我們除了在賣場、商品和業態增加沉浸式服務之外，還要給消費者一個到你這邊購買的意義。

現在我們一年有 2 個檔期，專門推永續商品，也辦全台灣最大的小農展和台灣最大的社創展，不僅減少碳足跡、扶持在地的下一代，也增加我們商品的豐富度，做出產品差異化，甚至幫我們找來年輕新客人。同樣的永續概念也應用在電商，特別著重台灣本地農特產品，強調減少食物哩程、碳足跡，除了在實體百貨做出很好的業績以外，也會在電商上繼續販售。

Q：任內成立的新館，都融入 ESG 的 DNA？
A： 我到這邊 18 年間，遠東 SOGO 開出 3 個百貨店點。每次開新店，都在跟消費者做一個新的對話，也標示著 SOGO 向上提升的里程碑。天母店就是強調，都會時尚百貨也可以非常永續，它是台灣百貨的第一個綠建築，有雨水回收系統和太陽能板，強調環保、社區、在地，多年來一直是台北市北區的店王。新竹店跟消費者溝通的是，不僅節能，還要創能，我們在新竹做了第一個大型太陽能案場，讓我們成為台灣第一個可以賣電的百貨公司，現在在做第二個，很快會成為台灣第一個碳中和的百貨公司，營業績效也非常好。

最新的遠東 Garden City，不再是單一量體的購物中心，而是有 4 個區，結合附近的大巨蛋生活圈，以及未來會有的飯店和辦公室，我稱它為「消費聚落」，消費者不但能一次性購足，還必須一次性滿足，得到來這邊的意義。過去 SOGO 主顧客年齡是 35～65 歲，大巨蛋開幕以來，客群年齡往下延伸到 25 歲，2024 年業績也超出預期的 1 成。未來包含天母、忠孝、復興、Garden City 這 4 家分店，可望在台北市的市占率達到第一。

黃晴雯

政大新聞系畢業，美國聖地牙哥州立大學影視傳播碩士，曾任中國電視公司主播、年代新聞部經理。2006 年加入遠東集團，擔任遠東零售系統總管理處企業發展部副總經理；隔年出任遠東 SOGO 百貨董事長。2018 年獲首屆「亞洲頂尖永續超級女性」，為台灣唯一獲獎者，也是台灣零售永續獎首屆「傑出零售永續人物」。

Leader就是要在同仁不知道往哪邊去的時候，說前面有這樣的（機會），我們一起闖闖看。

遠東 SOGO 百貨

成立於 1987 年，前身為太平洋 SOGO 百貨。2002 年由遠東集團接手經營，2017 年正式更名為「遠東 SOGO」，全台有 8 家分店，2023、2024 連續 2 年營收逾 500 億元。其中台北復興館與忠孝館年營收皆破百億，為 2024 年全台破百億店數占比最高的百貨業者（8 家中有 2 家破百億元），旗下最新成立的大巨蛋商場遠東 Garden City，也預期在 2026 年挹注百億元營收。

Dos

1｜敢於領導，否則只能當追隨者。
2｜說服不了他人，就先改變自己。
3｜不能開源，節流也有限，就要開創。

Don'ts

1｜不做別人已經做得很好的事，找到自己的貢獻點。
2｜別為了做理想的事，忘了績效。
3｜不要企圖立刻改變別人，循序漸進做溝通。