從 2001 年在台中開設第一間店，時間推進到 2024 年，世界健身（World Gym）迎來公司歷史上的重大里程碑：1 月，在台灣正式掛牌上市；10 月，宣布以 900 萬美元「現金」，買下美國母公司 World Gym International（WGI），取得品牌全球經營權，旗下超過 250 個據點的加盟權利金也收入囊中。

自此，World Gym 成為總部位於台灣台中的跨國公司，關鍵推手是董事長暨總經理柯約翰（John Caraccio）。他來自美國，已在台灣生活 30 年，一口流利中文。身處健身事業，他始終一身筆挺西裝，展現對於經營事業的專業與慎重。

職涯早期曾經在台北工作過的柯約翰，親身經歷了台灣科技產業在 1990 年代的高速發展，感受到台灣獨特的創業活力與氛圍，「我不知道怎麼形容這種感覺，就是你可以做很多事情，只要有一個好的 idea，有人投資，有支持，你可以創造一個自己的公司。」

柯約翰的 idea，就是投入他看準未來有需求、自己也喜歡的健身事業。2001 年，他將 World Gym 引進台灣，憑藉嚴謹的財務紀律，穩健地展開創業之路。

一直到 COVID-19 疫情爆發以前，World Gym 都是處於零負債、零借貸的狀態，現金流充足，每年穩定開立新據點。「我們沒有為了開店而開店，有好的地點、需求，預計回報的時間多長等等，才會去投資。」因為健身房一旦設點，就要花 10 年以上經營，下決定前，都要很謹慎，連收購母公司，也都是付現。

這場「反客為主」的收購案，歷時 8 年斷斷續續的嘗試才確立。「雖然台灣的 white space（白地，有市場潛力但未被開發的地區）還滿大的，但只局限在台灣，好像也不夠，」World Gym 財務長謝如菁說，「我們一定會跨出台灣，」受限於加盟業者的身分，又只取得大中華區授權的條件，才萌生收購母公司的念頭。

無論是想從台灣跨足海外市場，甚或向總公司提出收購意向，柯約翰的底氣來自於，台灣 World Gym 一直是全球最大、表現最好的加盟業者，本來就是跨國同業想要效法的對象，再加上在台上市，終於讓母公司「相信我們的財務能力，也可以長久經營，」點頭成交。

2024 年，World Gym 年營收達 98.16 億元，創下歷史新高。柯約翰將好成績歸因於，公司要好的制度、系統、教育訓練和文化，更要時刻提供創新的產品和服務，確保員工獲得成長、積極服務會員，最終為公司帶來好的營收。

精算租金與商圈效益，打造全台最大健身連鎖品牌

Q：到台灣投入健身事業的契機？
董事長柯約翰（下稱「柯」）： 剛來台北時，我先做翻譯，後來到證券公司，把中文資料翻成英文，提供報告給外商。待了 3 年，滿喜歡台灣的，也感受到一股創造企業的活力。我不知道怎麼形容這個感覺，就是你可以做很多事情，只要有好的 idea、有人投資、有支持，就可以創造自己的公司。

回美國後，我進入顧問公司，考慮把美國流行的服務業（如餐飲或休閒連鎖事業）帶到亞洲，最後投入健身事業，引進當時美國最大連鎖品牌：金牌健身中心（Gold's Gym），第一間在台北大安。

後來發現合資雙方的一些想法跟我不太一樣，他們想走高端消費，但是我認為，健身應該是大眾化市場，重點要放在擴點，價位可以打對折。我就離開金牌，回美國找了市場第二或第三大的 World Gym，他們做加盟，我跟老闆談好台灣的經營權。

2001 年，第一間 World Gym 在台中成立，後來去高雄、台南，2008 年才到台北。2010 年，買下加州健身中心，店數 18 家，就已經是全台第一。如今門市成長到 138 家，還是全台最大健身連鎖品牌。

Q：為什麼堅持鎖定大眾化市場？
柯： 金牌的人也問我為什麼。我認為，大家都需要運動健身，隨著 demographic（人口結構）的變化，需求會愈來愈大。以前是 30 歲以下的人去健身房，現在我們最多會員是 30～39 歲，50 歲以上成長最快。我們做過分析，收費降低、找到好地點（租金比較便宜），健身就不是貴的產品，市場就可以變大。

這也是我選在台中開第一家 World Gym 的原因：北部租金高。費用要降低，最大的成本就是租金；也因為台北當時已經有加州、金牌、亞力山大、佳姿，台中比較沒有競爭對手，我可以當第一個。

我想讓大眾知道，想健身不必繳幾十萬會費，所以一個月 30～35 美元，是大家買得起的區間，但是也不會給人廉價感，在器材、裝潢、淋浴間等設備有中高等級的品質。只有服務項目，台灣跟美國不太一樣，那時台灣消費者認為健身房要有淋浴間、蒸氣室、毛巾等全方位服務。

現在消費者喜好改變，有些人喜歡吃到飽服務，有課程、器材和淋浴，可以選擇 1088 元月費。有人不見得需要這麼多服務，比如只有 20% 會員上游泳課，不用租很大空間，租金、水電、員工都再減少，收費更低，延伸出 express 店型，每月 688 元可以更大眾化，市場滲透率更高。

Q：展店的評估標準是？
柯： 我是財務背景，符合預算很重要。從前很多健身房（像加州或亞力山大）出問題，租金很高就是原因之一。我們進到北部的前 2 家店在內湖、新店，都不在市中心，直到接手加州，市中心的點才變多。加州賣給我們時，全部 6 個點月虧 1600 萬元，我們接手後，就套用 World Gym 的制度，從租金、轉換場館位置、減少空間、會費改成月繳等，大概3年後，就慢慢轉虧為盈。

租金的評量，我們會估算可以招募到多少會員，控制在營業額的 13% 左右，就知道最高可以付多少。比如新北市板橋區第一家店，會員可以到 1 萬～1 萬 2000 人，租金胃口就大一點；現在市場比較競爭，同樣在板橋開店，招收 6000～7000 個會員，租金預算就沒那麼高。

從早期更多考量租金是否符合預算，現在找點時，也會看周圍是否有足夠市場、人潮，比如一個 5 萬～7 萬人口的地區，有星巴克、全聯、超商等店，就可能符合可開發的市場。照這個標準看，台灣有 100 多個符合這些基本條件的地方沒有健身房，但是也要有足夠大又符合預算的可租用空間。目前，台灣健身市場的滲透率（付費運動場所會員人數加總占總人口的比例）不到 5%，如果可以到 10%，等於我們現在 138 家分店，還可以成長 2 倍。

不過度擴張、不輕易收店，建立值得消費者信任的品牌

Q：成立至今每年固定展店？
財務長謝如菁（下稱「謝」）： 一直以來，我們都是持續成長，只是被疫情打亂了。不過，從 2024 年 9 月～2025 年 3 月，我們開了 16 家店，又回到疫情前的水準。開店前，不只要做好財務預估、規畫，就連開店需要的人，都是在開幕時間確定以後，就做招募、培訓；開幕當天，所有員工都已經受到完整的教育訓練。

柯： 我們很重視「開始」。通常新店開幕前，平均已經招收超過 2500 個會員，因為健身房只有在成立前後，是吸引人的最好時機，消費者會覺得，附近終於有一個健身房、可以開始運動了，那時候要付出最多、最大的努力，不是店開了之後，他們就會來。

我們有一套制度，開幕日回推 4 個月，從社群媒體 KOL 宣傳、投放廣告，蒐集 6000～1 萬個名單，再由業務團隊聯繫開發，爭取開賣第一天就破 300 個會員入會。

在人力方面，一間標準店平均有 23～25 位教練，加上行銷業務專員、工讀生、客服、清潔，等於開一個新點，要先找上百個員工。以嘉義店為例，因為是預計 7 月底開幕的新店，我們大概會進駐 45 位教練。

Q：成立 24 年來，從沒關過一家分店？
柯： 這個行業需要的場所很大，投入資金動輒破億，每一步都要謹慎，投資下去就是要經營 10 年，不要因為現在流行，就趕快借錢或去亂開，要慢慢來、要穩定，不要借錢，所以我們沒有負債，遇到危機時，也可以承擔。

我們也有移館過，可能是租約到期或大樓準備拆掉，但是一有變動，都要考慮對品牌的影響，提前準備好，因為信任是這個行業中最重要的。如果一下子就收掉，或場館合併經營，舊的點收掉，會員不高興；他們轉到另一個店，既有會員也不高興，突然多了這麼多人，這都要好好處理。要維持品牌，就是要讓消費者信任你。

Q：遇到危機時，如何守住店面？
謝： 2008 年金融海嘯那個時候滿痛苦的，佳姿、亞力山大先後倒閉，產業處在黑暗期，銀行覺得我們賣預付產品，就收掉刷卡機。

我們說服他們會費是月繳；他們又說教練課是預付，我們就請銀行給一個額度，去做教練課銷售。所以，守住月費制真的很重要，那時候市面上很多年繳，甚至賣 3 年約，3 年的錢收完改 5 年，他（柯約翰）知道月費沒辦法收那麼多錢，就沒有過度擴張，所以初期開店速度沒那麼快，都是自有資金。

預付制收進來的錢，真的很難對自己保證，看著錢在那裡，卻不拿去做其他事，或約束自己只能把錢放在定存，每個月只拿 1/12 出來用，沒人做得到！收長期月費，某種程度也是跟會員借錢來開店。現在把錢花掉，之後會員不會再給你錢，沒收入，就沒辦法提供服務。

也因為在財務控管上相對嚴謹，即使 COVID 疫情期間為了生存有借錢，但是所有員工都是正職，全部領到完整月薪。疫後，就算流失一部分員工，也沒有很多，主要是提供足夠的保障，員工覺得公司還有未來。

柯： 疫情前，我們沒負債，沒有銀行貸款，有足夠現金，沒有一定為了開而開店，而是有好地點、有需求、做運算，估投資回報時間等等，才會投資。2021 年，COVID 時 3 級警戒，停業 3 個月，後期有條件開放，器材要分隔、人數要控管、不能洗澡、沒有團課，幾乎一半的會員申請暫停會籍。我們就做一些創新，有教練遠端跟會員上課，還有 World Gym 線上平台，讓教練維持服務。

這很重要，因為我們最多的員工是教練，沒工作他們就沒辦法賺錢，會員也會流失，一定要保護、穩固教練。

表現最好加盟主、長期穩健經營，收購母公司取得全球品牌經營權

Q：從加盟業者，到收購母公司的起心動念？
柯： World Gym 的全球品牌經營權是被美國一個家族買下，他們不算是在經營，只是維持，不是非常完整了解健身產業，相對就會覺得我們更知道自己需要什麼。

而且應該從 8～10 年前，台灣就一直算是 World Gym 最大、表現最好的加盟業者，漸漸就開始想控管品牌，以後去哪裡展店，自己決定，不用拜託母公司，也不用支付權利金。像是去泰國，要先繳 500 萬美元的 initial franchise fee（初期加盟費），這很頭痛。另外，我們展店速度會愈來愈快，我不希望等到他們愈來愈有錢的時候再買，要趕快買。

我是 8 年前跟他們提，他們拒絕；可能 6 年前也提過，又拒絕。疫情過後，我們上市，他們可以相信我們的財務能力與長久經營，我又提出 2 個想法，一個是到東南亞拓點，另一個是出個價格，把你們買下來。這一次，他們沒說有興趣，只是沒拒絕。家族成員討論後，開始談價錢。最後談定 900 萬美元，付現，沒有借貸。

Q：台灣長期在 World Gym 的體系裡做最好，強項是什麼？
柯： 我們是其中一個 master franchise，取得 LOGO 授權，其他從行銷、教育訓練到資訊系統，都是靠自己做起來的。

團隊和企業文化很重要。我們會投資培養人才，經理到副總都從基層人員做起。教練服務占我們總營收的 50%，這 50% 裡面，約 80% 的銷售金額是續買（會員用完了或快用完再買）。我們有一個 12 人的 master trainers 團隊，在北中南的訓練中心培訓新教練和在職教練。我們每個月聘請 120～140 位新教練，都要經過訓練中心培訓，這是非常大的投資，才能做得比較長久。

此外，每間店也有一位訓練主任，每個禮拜三、四，都有一小時訓練課程；內部也有9項內部證照，可以一直學不同技能；每年還有新課程，引進大家想做的新健身項目，讓教練一直有新東西給會員體驗。運動要多元化，有活動、有新課，客人就能穩定。舊客人一定會流失，就算最棒的教練也一樣。

Q：取得品牌經營權後的策略思考？
柯： 很多國外加盟業者一直想學習我們的制度。收購 World Gym 之後，我們就可以為加盟者提供一些內部制度和做法。

基本上，我們希望全球一年成長 50 家，所以我們有投資服務加盟者的系統，吸引更多新業者加入，他們可能是第一次開健身房，要有一套流程去判斷和評估：財務能力、開店流程，還有銷售、教練、課程、教育訓練等。這是過去我覺得 World Gym 做得不夠理想、未來可以做更好的地方。我們會投資全新平台，重新建立流程，讓加盟者覺得這個品牌是吸引人的。

柯約翰（John Caraccio）

美國約翰霍普金斯大學（The Johns Hopkins University）中美關係研究所畢，曾任群益證券分析師；香港、新加坡加州健身中心合夥公司財務長。2001 年，在台灣引進全球第四大美式健身俱樂部 World Gym 並擔任董事長，帶領 World Gym 成為全台最大健身連鎖品牌。

這個市場，就是要慢慢來，要穩定、謹慎，不要去借錢，所以我們沒有負債，遇到危機我們還可以承擔。

世界健身（World Gym）

2001 年進軍台灣，首店設於台中。2010 年收購加州健身全台 6 據點，累計 18 家連鎖分店，躍居全台最大健身房品牌。2024 年，台灣 World Gym 以 900 萬美元（約新台幣 2.64 億元）收購美國母公司 World Gym International（WGI），取得 World Gym 品牌的全球經營權，擁有超過 250 個國際據點的加盟權利金收入。截至 2025 年 7 月，台灣分店數為 138 家，2024 年 1 月正式掛牌上市。

Don'ts

1｜投資人才，確保長期經營。
2｜保有充足現金流，應對突發營運危機。
3｜重視每一間店的「開始」，鞏固客群。

Dos

1｜不為了開店而開店，審慎評估才投入。
2｜不要借貸以擴張規模，需有能力承擔風險。
3｜不隨便變動經營，鞏固消費者信任。