從進入職場，到升遷、調職，換工作，每個人面對職涯的下一步時，難免緊張、徬徨，但未知也會帶來興奮和期待，對晶華國際酒店集團營運長暨台北晶華酒店董事總經理吳偉正來說，這些職涯轉換的時機，都是寶貴的關鍵學習時刻。

吳偉正入行飯店業近 30 年，一開始是擔任飯店 bartender（調酒師），當時他不太會主動與人互動，但是當 bartender 也是個契機，「你可以看到跟學習到，很多人跟人的互動，自己也必須要學會互動。」

後來進入晶華酒店，前後擔任過副理、餐飲部協理、餐飲營運總經理、餐飲副總裁，「第一次晉升，以前沒有那麼多主管坐在你身邊，你會怕自己的發言會不會不恰當，」面對所有的第一次，吳偉正都將其視為「突破舒適圈」的挑戰，讓自己成長。

如今他歷經集團內 12 次職涯轉換，掌管晶華酒店的大小實務，不僅在疫情期間快速整合資源，推出餐飲外帶服務，更解決酒店的精品商場撤櫃危機，帶動業績成長，2024 年創下台北晶華營業額 43 億元的新高紀錄。

向老闆學思考，掌握每一件事的 key learning

「我很喜歡從每一位老闆身上學事情，他當你主管，一定有 something better than you（優於你）。」吳偉正至少與 10 位老闆共事過。他認為，老闆影響自己很深，比如做事方式、決策思考。

吳偉正解釋，將老闆視為學習的對象，不表示老闆都是對的；也可能是覺得不對，自己決定未來不要這樣做的領悟。他舉例，自己的缺點是沒有耐性，員工或許會不想學習他沒耐性的個性。

吳偉正提到，自己之所以能夠在晶華酒店有很多的關鍵學習時刻，是受晶華國際酒店董事長潘思亮所影響。在和潘思亮對話時，吳偉正很常被問到的一句話是：「你的 key learning（重要學習）是什麼？」專案成功了，有什麼做對的地方？專案失敗了，takeaway（主要收穫）是什麼？有機會再做一次，會有什麼不同？

久而久之，培養了好奇心和求知欲，就懂得每件事情都要追根究柢。他說，這會養成一種習慣，比如第一次參與主管會議，要先掌握基本的流程，包括這個會議多少人參加、議程是什麼、自己可以先做哪些準備，之後就能更輕鬆面對、減緩緊張感。

這層思考，也成為吳偉正訓練團隊的核心：每件事都要提煉出 takeaway。例如，某一次晶華推出聯名甜品活動，第一檔便創下銷售超過 1 萬份的紀錄，是集團有史以來最熱銷的產品。而晶華的知識管理重視最佳實踐（best practice），為了將這次成功經驗保存下來，吳偉正請團隊寫下活動的 playbook（操作手冊），過了 2 個月，又再度合作推出新款甜品。

成功與失敗的經驗，都有值得探究之處

不過，這次銷售卻不如預期，賣出的量僅有第一次的 1/3。但吳偉正不氣餒，敦促團隊繼續思考，「一定有 something wrong，」不斷叩問 key learning，檢討可能原因，例如，銷售時間間隔太近、產品相似度過高，或是心態——團隊因為第一次的成功而太過自信，也需要納入考量。

除此之外，聆聽客人的心聲，也能有所學習。他舉例，一位客人用完套餐時，覺得用餐體驗沒有很好，連續好幾道菜口感都相似。他回頭追溯內部試菜的流程，和實際上菜順序不同，試菜時料理全部一次上桌，可以輪流試吃，但套餐是按順序一道道上菜，體驗當然會有落差，讓他反思菜單設計的細節。

從基層到集團高層，吳偉正靠著一次次的職涯轉換、危機事件當中，累積經驗與智慧。他相信，從任何人、任何事，細心觀察、往下探問，都能找到學習的養分。

吳偉正

1973 年生，美國洛杉磯廚藝專科學校（ICE Institute of Culinary Education, Los Angeles）畢業。曾任台北遠東國際大飯店飲務調酒師、台北晶華酒店館內外經副理、餐飲部協理、集團餐飲營運總經理、集團餐飲副總裁等職，現任台北晶華酒店董事總經理暨晶華國際酒店集團營運長。

每一次工作場域的轉換，調職、升遷、跨部門管理，就會產生「關鍵學習瞬間」，能從中獲得收穫。