跨部門協作為什麼讓人心好累？主管如何發揮影響力法則

跨部門專案已經不是新鮮事，卻是萬年課題。假設你要協調行銷、技術、業務、客服 4 個部門，推動數位客戶體驗最佳化。每個部門都有自己的 KPI 和優先順序，自己既沒有指揮權，又要對結果負責，任誰都滿腹委屈。

明明大家都知道要合作，為什麼跨部門協作還是讓人分身乏術、心好累？

先問問自己，是不是在用權威思維做影響力工作

大部分主管在跨部門協作時都會犯同一個錯誤：試圖用「權威」來推動事情。

開會時強調專案重要性，要求大家配合，設定明確分工和時程，然後期待所有人都會乖乖照做。但現實是，跨部門協作需要的是影響力，不是權威。

遠傳電信前副總郭憲誌深有體會，他在遠傳 18 年，最複雜的跨部門挑戰就是執行智慧城市專案。這個專案不只涉及公司內部多個部門，還要協調政府機關、協力廠商等外部單位，完全沒有指揮權。但他認為，「權威來自職位，影響力來自價值創造。」

沒有權威如何推動跨部門、對外協作？

當時遠傳承接一個政府專案，要與公部門合作，涉及多家協力廠商和公司內部不同部門。郭憲誌臨危受命接手這個進行到一半、出現問題的專案。

最大的挑戰是每個參與者的目標完全不同，例如協力廠商要確保獲利，不能虧錢；政府機關要看到具體成效，符合政策目標；公司高層要控制成本，按時完成；而內部各部門有自己的 KPI 和工作優先順序。

這就是典型的跨部門協作困境，大家關注的利益點不一樣，自然就會產生資源搶奪、互踢皮球。

面對這個局面，郭憲誌提出 4 步驟影響力建立法，順序是學習、理解、協助、創新。

第一步：找到各方的關鍵人物

郭憲誌不是去找各單位的主管，而是找「實際在做事的人」。在政府端，他找到負責具體執行的科長；在協力廠商，他找到技術負責人；在公司內部，他找到各部門工作量最大的同事。「每一個組織裡面都有常態性出現的，就是那個 loading 最重的人。為什麼他可以承擔最大的工作量？他的主要工作性質是什麼？」

這些人通常最了解執行面的困難，也最有影響力說服其他同事。

第二步：深入了解各方痛點

他會先問一個問題：「有沒有什麼需要我幫助的？」這時候各方的意見就能彙整，像是協力廠商擔心成本超支、政府官員擔心專案成效不佳被究責、內部同事擔心影響自己部門的績效。

「一定會有磨合的過程，他們不知道新來的主管是不是真的能夠幫到他，或是真心想要幫他。所以你如果重複的、不斷的展現出你的誠意，當有一個人願意告訴你他的難處，那你也試著去解決他的難處的時候，那渲染效果就會出現。」

第三步：用行動建立跨團隊信任

與其宣導要大家配合各項事務，不如主動幫各方解決具體問題，一來建立信任感，二來更熟悉目前專案卡關的地方。

比方說，對協力廠商，可能要協助爭取合理的成本調整；對政府官員，則要提供詳細的進度報告和風險評估；對內部同事，是向高層爭取資源支援。看到每個立場在意的部分，整合資源才是計畫主理人的職責。

「這個時候作為主管、作為這個計畫主持人的角色，最重要的是創造大家可以溝通的平台，扮演讓大家都能夠在這裡面得到 compromise（妥協）。」

第四步：建立可持續的協作機制

但跨部門的專案不只是短期、一次性的，其實可以從中建立一套機制，而郭憲誌建立了 3 層溝通機制。

1.對外部合作夥伴：定期的利益平衡會議，確保各方都能達到最低收益要求。
2.對內部高層：主動而非被動的進度回報。
3.對平行部門：展現責任感獲得高層支持，因為「展現出我們的責任感，其他不是直接 report（報告）給我的協力的其他部門，才會感同身受的願意一起配合。」

回到最初的問題，為什麼跨部門協作讓人心好累？

因為大多數人試圖用「命令與控制」的權威思維，去處理需要「協商與影響」的合作問題。跨部門協作的本質是創造多贏價值，而不是爭奪有限資源時。你不再想著如何讓別人聽你的，而是思考如何幫別人解決問題；不再抱怨其他部門不配合，而是理解他們的難處並提供協助。

走過這一遭，郭憲誌說，「所有的組織運作都是一種取捨，你要先去了解到他的痛在哪裡，找到這之中大家可以溝通的空間。」

在這個組織更扁平、協作愈趨頻繁的時代，學會在沒有權威的情況下建立影響力，不只是生存技能，更是通往更高層級的必備能力。畢竟，未來的領導者不是那些最會下命令的人，而是最會創造價值、建立連結的人。

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核稿編輯：陳書榕