編按：AI 時代下，傳統管理模式面臨前所未有的挑戰。市場瞬息萬變，團隊管理複雜度激增，領導者急需新的管理思維。前遠傳電信副總經理郭憲誌憑藉電信產業30年深厚經驗，以及成功帶領千人團隊的實戰歷練，提出創新管理法「新PDCA」。本系列專文將深度解析「新PDCA」的理論架構與實務操作，為領導者提供兼具前瞻視野與實戰價值的管理指南，在高速變化時代中帶領團隊邁向卓越。
在這個 AI 快速進化、組織不斷扁平化、員工價值觀多元化的時代，企業領導者面臨的挑戰已不再只是「指揮管理」而已，而是如何打造一個願意主動投入、彼此協作、持續創新的組織氛圍。
傳統「命令 vs. 服從」的權威式領導，已很難有效帶動跨世代、多元背景及分散型的組織。取而代之的，是一種能夠整合人與人之間差異、激發集體力量的領導方式：協作領導力（Collaborative Leadership），也就是「新PDCA」中的 C 步驟：協作（Cross-Functional Cooperation）。
協作為何成為關鍵領導力？
舉例來說，數位轉型需要IT與業務部門共同規畫；顧客體驗優化需要產品、行銷與客服緊密合作；ESG策略更牽涉法務、供應鏈、人資等單位整合。
這些「交叉問題」，無法再用線性邏輯或層級命令解決，而是必須透過「橫向連結」與「跨界整合」來推動。因此，現代領導者的角色也將轉變為「協作催化者」與「系統整合者」：要能夠把分散的力量集合，形成一股向前的動能。
協作領導力的 3 個關鍵跨度
所謂協作，並不是單純的「多開會」或「多聊天」，而是一種有結構、有共識、有行動力的整合力量。而要建立這樣的協作能力，領導者必須具備以下 3 個「跨度」：
1. 跨部門（cross-functional）
• 能突破組織藩籬，整合資源與流程。
• 理解其他部門的語言與痛點，創造共享目標。
• 例如：業務、產品、財務部門共同進行預算討論，而非部門本位分配。
2. 跨世代（cross-generational）
• 能與不同年齡、價值觀的團隊成員溝通。
• 理解Z世代的參與感、意義感需求。
• 例如：透過共同議題（如環保、成長學習），創造老中青世代的對話場域。
3. 跨職能（Cross-disciplinary）：
• 能組建多元技能組合的任務團隊。
• 理解每一種專業語言與思維邏輯，成為「翻譯者」與「串連者」。
• 例如：導入AI流程時，能促進 AI 工程師與其他同仁的對話並互相理解。
案例：微軟執行長的協作文化革新
薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接任微軟執行長時，這家科技巨頭正面臨內部文化僵化、部門間競爭激烈、創新停滯等問題。納德拉提出的改革關鍵不在技術，而在於文化：從「知識型領導」轉向「學習與協作型領導」。
他推動以下幾項變革：
• 廢除內部績效排名制度，避免同事間惡性競爭。
• 強調「共創價值」而非「個人成績」。
• 鼓勵成長型思維，從「無所不知（know-it-all）」變成「無所不學（learn-it-all）」。
結果微軟不僅市值翻倍，還促進 Azure、Copilot 等產品誕生，更與 OpenAI 建立策略合作。協作文化，正是這場轉型的核心支柱。
實踐協作領導力的 3 大行動步驟
1. 設定「共享目標」，而非用 KPI 分割
• 在專案啟動初期，各部門共同定義成功的樣貌，而非各自管自己的指標。
• 例如：以 OKR 作為跨部門目標對齊工具，並用更大的指標「提升整體客戶回購率」取代相對較小的指標「客戶新增率、客戶退租率」。
2. 建立「對話制度」，而非僅靠流程管控
• 透過定期舉辦跨部門對話論壇、午餐學習會、實務交流坊，讓團隊認識彼此的痛點與任務，降低「其他部門的事與我何干」的心態。
• 例如：某科技業公司設立「部門導覽周」，每周向員工介紹不同部門的職責與成果。
3. 鼓勵「互補性領導」與「小型協作專案」
• 鼓勵非正式的合作小組，如AI實驗小隊、Z 世代溝通小組。領導者不一定是階級高者，而是能協調資源與激發創意者，同仁們可以輪流擔任主持協作專案的推動人，建立平行的對話。
從「我領導你」到「我與你共創」
協作不是一種性格，而是一種設計。
領導者若能夠設計出跨部門、跨世代、跨職能的共同平台與對話機制，就能讓原本封閉的組織系統，轉化為互相學習、共創價值的協作型組織。
「新PDCA」中的「C」代表的不僅是Cooperation（合作），更是一種新型的整合型領導力。在快速變化的未來，只有能帶動他人共同成長的人，才是真正的領導者：
協作不是妥協，而是為彼此創造更大空間的選擇。領導不再是孤軍奮戰，而是共學、共創、共贏的旅程。
如果有興趣進一步了解，領導者要如何靠協作與共創，讓團隊永遠保持領先狀態，可以參考我與新商業學校合作的線上課「變速領導力」。在課程中，我將深入拆解領導者該如何運用「新PDCA」這套管理法，迎戰變動時代下的管理困境。
