「如果沒有外派新加坡的這 3 年，我可能沒有辦法改變自己。」UNIQLO ATT 4 FUN 信義店總店長黃郁慈說。

她在 2012 年加入 UNIQLO 之後，3 年內歷經 3 家門市店長、升任桃園區區經理，同時管理 5～6 間門市，讓她熟悉不同規模門市的營運細節，也培養了統籌損益、人員配置和商品管理的能力。因此在 2017 年，公司指派黃郁慈成為第一批前往新加坡的區經理，協助當地長期虧損的店鋪轉虧為盈。

黃郁慈曾在英國當過一年志工，對海外工作抱持著開放的態度；之所以加入 UNIQLO，一方面是可以有機會接觸全球市場、拓展視野，一方面也是想要讓世界認識台灣。所以獲得外派機會時，她告訴自己「一定要表現得很好」，讓更多人了解台灣。

儘管去之前，黃郁慈已經拿到店鋪的帳面數字，確保自己能快速進入狀況，到了新加坡以後，才發現有太多事情要重新學習。

終年高溫的新加坡，長袖衣服也會賣完？

一大差異是員工組成多元，習俗與需求各異。新加坡店鋪的同事包括華人、馬來人、印度人、菲律賓及中國等背景。遇到齋戒月（為伊斯蘭教每年重要修行期間），日出至日落期間不能進食，因此，要注意班表安排、讓同事方便在日落後立即休息用餐，以免他們因禁食疲憊而影響工作。這讓她明白，只要站在員工立場思考，大部分人的問題都能找到解方。

剛到新加坡時，她認為當地終年 26～30 度高溫，長袖或秋冬商品的銷售有限，因此進貨時以短袖為主。沒想到某天氣溫降到 22 度，對當地人而言已經「非常冷」，長袖商品瞬間賣完，許多顧客撲空，造成銷售損失。她也因此學習到，人總會有盲點，應該時時反思自己的決策。

於是，她主動蒐集各門市的現場數據，到店鋪和店長、員工一起工作，也會看財報、顧客走向、商品尺寸顏色存貨等等指標，分析現場動線、檔期與人力配置，因應實際情況調整方案，例如調整貨架位置，讓主打商品更能被注意到。

重視現場與因地制宜，也開啟了她跟總部之間的對話。比如，總部要更新主打商品時，可能剛好是門市最忙碌的時候，若貿然變更，反而影響營運效率。這讓她開始思考，「這樣的指示，真的適合現場嗎？」說服總部調整門市作業的優先順序、取得平衡，這段歷練，也讓她成長為可以建議門市策略的角色。

2019 年結束外派工作回到台灣後，黃郁慈接手台灣北區及南區各約 36 間分店的大區經理，視角不一樣了，「很多時候我們的確需要 top-down，但是有時候更需要 bottom-up。」

回台後推動總部與前線對話，用現場與數據協助營運

一方面，她知道沒辦法親自接觸每一位同事，必須透過門市店長及信任的資深同事，將公司理念、價值觀和目標層層傳達下去；另一方面，也經由面對面溝通的機會，蒐集現場的聲音，包括員工、顧客、消費趨勢等，整理起來反映給總部。

例如，她會根據現場觀察到的流行色或熱銷商品，如果和公司預期不同，就會馬上報告，讓總部的行銷人員調整社群或行銷策略。

2023 年接任營業部長後，她更主動每周邀請行銷、商品企畫、視覺陳列、庫存管理等跨部門人員一起巡店，帶領大家聆聽顧客與同事的聲音，積極建立總部與現場的溝通橋梁。

現在她回到第一線、接掌台北一級戰區信義區的 ATT 4 FUN 信義店總店長，看現場營運的視野也和以前不同了，「怎麼 drive（驅動）總部的大家、帶領所有店長，甚至當店長的老師，培養更多後進，」是她過去當店長、區經理時，未能想像到的事。