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又陷爭議?繼澳洲之後,加拿大 Deloitte 用 AI 寫報告也被抓包

2025-11-25 經理人用戶成長中心 支琬清
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(2025/11/25 最新消息)

重點一:百萬報告驚見引用造假,德勤再陷 AI 爭議。加拿大紐芬蘭與拉布拉多省政府支付德勤(Deloitte)約 160 萬美元撰寫醫療人力規劃報告,卻被踢爆內含 4 處「不存在」的假文獻引用。這是繼日前該省教育報告同樣被抓包有 15 處造假來源後,加拿大德勤再次因疑似濫用 AI 工具產生「幻覺」內容,引發輿論譁然。

重點二:德勤發言人已承認引用有誤,並承諾將並承諾將全面審查這份長達 526 頁的報告,但堅持報告中的數據發現與最終結論「依然成立」。然而,連續 2 次發生類似紕漏,顯示內部缺乏品質控管,已嚴重打擊公司專業形象。

重點三:當地護理師工會與反對黨領袖強烈抨擊德勤缺乏監管,擔憂錯誤資訊將誤導關鍵的醫療決策。鑑於德勤先前在澳洲政府報告中也曾因 AI 生成內容錯誤而退款,當地政界已出現要求政府比照辦理、索回部分款項的呼聲。

以下為《經理人》2025 年 10 月的相關報導:

全球四大會計師事務所之一德勤(Deloitte)澳洲分公司,出包了!

澳洲德勤被揭露為政府撰寫價值約 44 萬澳幣(約新台幣 875.2 萬元)的報告中,使用了生成式 AI,且內容出現重大失誤,像是引用不存在的學術研究、杜撰法院判決內容等。在被學者抓包後,澳洲德勤承諾將退還部分款項。

這份報告是由澳洲就業及勞資關係部(DEWR)委託,目的是審查澳洲福利津貼的支付狀況。然而報告發布後,卻被發現內容充滿了 AI「幻覺」產生的虛構資訊,引發外界對大型顧問公司過度依賴 AI 的疑慮。

從不存在的書到杜撰的判例!AI「幻覺」如何被學者一眼識破?

這起事件是由雪梨大學的健康與福利法研究員克里斯・魯基(Chris Rudge)揭發,他表示閱讀報告時,發現內容引用一本由他的同事 —— 公法與憲法學教授麗莎・伯頓・克勞福德(Lisa Burton Crawford) —— 所撰寫的書籍,然而報告中提及的書名,不只並非該同事的專業領域,還是完全杜撰的。

延伸閱讀:「大信任危機」強襲!人人都能用 AI,顧客憑什麼只信你、跟你買?3步驟「強勢突圍」

這種 AI 為了填補資訊空白或錯誤解讀數據而「猜測」答案的現象,被稱為「幻覺(hallucinations)」。魯基向媒體表示:「我立刻就知道,這要不是 AI 的幻覺,就是世界上守得最好的祕密,因為我從沒聽過這本書,而且書名聽起來很荒謬。」

除了這本「幽靈書籍」,報告中還引用多篇不存在的學術文章,甚至在提及一件名為「迪安娜・阿馬托訴聯邦案(Deanna Amato v Commonwealth)」的判決時,摘要內容也包含錯誤資訊。

報告出包,德勤仍堅稱:提出的結論不受影響!

在媒體報導此事後,澳洲政府部門悄悄地在網站上傳了報告的修訂版本。德勤在更新版本中承認,他們使用了由客戶授權並託管於其 Azure 平台上的生成式 AI 大型語言模型 Azure OpenAI GPT-4o。新版本移除或修正了超過十幾處的錯誤引用、註腳及排印錯誤。

儘管報告內容出包,德勤卻在更新說明中強調:「這些更新不影響或改變報告中的實質內容、調查結果與建議。」德勤發言人也表示,此事已與客戶協調解決。澳洲政府部門證實,德勤將退還合約的尾款,但未透露具體金額。

延伸閱讀:別讓 AI 成為你的大腦外包商!效率與創意之間,行銷人不該踩的那條紅線

學者質疑:一份假引用換 N 份真資料,反證研究過程草率?

然而魯基對德勤的補救方式提出更進一步的質疑,他觀察到在新版報告中,德勤並非將一個虛構的參考資料換成一個真實的資料,而是用 5、6、7 甚至 8 個新的參考資料,來取代一個 AI 幻覺的假資料。

魯基指出,這種修補方式可能暗示一個更嚴重的問題:「這表明報告內文最初的那個主張,根本不是基於任何單一的可信來源。」

儘管如此,魯基也補充,雖然他對於研究過程提出批評,但他並不會因此就認定整份報告「不合法」,因為報告的最終結論與其他關於福利制度的廣泛證據大致相符。

這起事件不僅重創德勤的專業形象,也揭示 AI 在專業領域應用的風險。魯基的見解點出,問題不只是「AI 會犯錯」,而是 AI 可能生成缺乏證據的主張。而德勤事後的修正方式,反而暴露原始研究過程的瑕疵。

資料來源:The GuardianFinancial ExpressFortuneCBC;本文初稿由 AI 協助整理,編輯:支琬清

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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