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侯俊偉攝影

曾獲金氏紀錄最暢銷餅乾!Pocky 在台銷售 30 餘年,為何還能連續 5 年市占第一?

2025-11-11 撰文 王毓茹
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近年,台灣的零食市場競爭愈來愈激烈,除了本土品牌,日韓歐美和東南亞零食紛紛加入戰局。然而,Pocky 巧克力棒卻連續 5 年穩居台灣巧克力棒市占第一,營業額成長近 5 倍,在整體餅乾市場也在主要品類中從第四躍升至第二。

這款零食,是日本江崎格力高集團(Ezaki Glico Group)1966 年推出的餅乾,主打好吃、好拿、容易分享,上市後迅速獲得年輕人歡迎,2019 年更獲金氏世界紀錄認證為全球最暢銷的「裹著巧克力的餅乾」。

日本格力高也在日本創立 Pocky Day,因為 11 月 11 日的數字「11/11」就像 4 根並列的 Pocky 巧克力棒。這一天,很多年輕人會玩「Pocky Game」,讓 2 人同吃一根 Pocky,看誰先咬斷,創造曖昧氣氛,也有許多人直接拿 Pocky 告白。

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在日本,許多年輕人會用Pocky向心儀對象告白。
Glico 格力高台灣

心法 1:做深度訪談,推出「果粒優格棒」滿足新奇需求,Z 世代消費者翻倍成長

「總公司很看好台灣市場的潛力。」格力高台灣總經理李帷榛指出,Pocky 在台灣銷售已超過 30 年,過去透過代理商經營,為了打造全球性品牌、加速成長動能,2020 年在台灣成立子公司。

延伸閱讀:連虧 10 年、經營權易主!老字號乖乖靠 2 招谷底翻身,讓台積電、美國職棒都來聯名

擁有 20 年食品業資歷的李帷榛,是台灣首任總經理,任務是 5 年內營業額成長 5 倍。李帷榛說明,過去代理商從總公司進貨,直接跟通路談合作、銷售產品,但成立子公司,他們能在品牌力和行銷投入更多資源。更重要的是,團隊能深入了解台灣消費者需求,即時調整產品策略。

目前 Pocky 的主力消費族群是 30~40 歲的族群與年輕家庭,首要任務是搶占 30 歲以下的 Z 世代族群。「消費者洞察很重要,我們的品質本來就好,但要完全發揮產品力,必須打中痛點。」除了大數據和問卷調查,格力高台灣重視深度訪談,每年至少執行一次,為產品創新提供基礎。

比方說,訪談發現 Z 世代對「刺激感」需求很高,在生活裡需要新鮮、有趣的體驗,吃零食也很重視口感,喜歡酸甜滋味。於是李帷榛把這個洞察結果帶回日本總部,與研發、生產團隊討論,開發出藍莓果粒優格棒,主打加入酸甜果粒、增加口感。

在台灣一上市就獲得迴響,打敗 Pocky 其他口味,成為 Z 世代第一名。透過不斷開發新品,增強產品力,5 年來,Z 世代消費群成長了一倍。

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藍莓果粒優格推出後,迅速攻佔Z世代族群。
Glico 格力高台灣

曾服務過聯合利華(Unilever)與聯華食品、擁有 15 年快速消費品產業管理職經驗的葉偉懿分析,格力高的優點在於品項多、口味新穎,現在消費者選擇多樣化,除了經典長銷的巧克力、草莓口味,還有組合型如焦糖鹽味,以及主打年輕族群的藍莓果粒優格棒,「品項多還有一個好處是,讓貨架占比提高,會增加品牌能見度。」

心法 2:開巡迴車接觸消費者,讓 Pocky 走出戶外

光有好產品不夠,還要讓消費者看見。格力高台灣成立後,依然延續與原代理商的配合,「我們是夥伴關係,一起針對通路和消費者需求,討論活動和產品上市計畫。」李帷榛表示,原代理商在通路耕耘已久,對產品陳列助力很大,這也是為什麼,走進全聯、家樂福或便利商店,Pocky 經常被擺在最顯眼的位置。

其次,是根據不同通路特性擬定策略。例如在家樂福,會配合量販店的活動,搭配試吃試飲與大型創意陳列;便利商店則用話題性聯名贈品製造搶購熱潮,比方說今年 5 月和三麗鷗合作,推出酷洛米帆布袋當贈品,「第一天就賣掉一半贈品,甚至有消費者來預購。」

根據家樂福公布 2023 年 10 大熱銷進口零食排行榜,格力高產品就占 4 席,包括 Pocky 草莓口味、番茄百利滋棒、野菜沙拉棒和 Pocky 巧克力口味。

除此之外,他們也主動出擊,把巡迴車 Pocky Car 直接開向消費者,「疫情後,戶外活動愈來愈興盛,品牌需要用新的方式接觸消費者。」她表示,Pocky Car 集宣傳、銷售、互動於一身,搭配 Pocky 的主題曲和創意裝置,目的是直蒐集消費者回饋,並提供試吃和購買。

例如萬聖節周末,Pocky Car 開進天母商圈、Pocky Day 前後出現在台北捷運中山站和華山文創園區,「未來我們會規畫更多路線,人潮在哪裡,我們就往哪裡去。」

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Pocky Car巡迴車主動開往人潮聚集地,蒐集第一線消費者回饋。
Glico 格力高台灣

心法 3:多元產品搶攻分眾市場,植物奶品牌已占營收 1 成

回顧上任格力高台灣這 5 年,李帷榛強調並非一帆風順。2024 年,可可豆因產區氣候不佳欠收,全球價格飆漲,「這影響到整個產品成本,我們也面臨必須調整價格的壓力。」

消費者對零食價格敏感,調漲難免影響銷量,「但同步透過試吃、行銷聯名活動,加上一直以來穩定的品質,讓消費者覺得買 Pocky 有獨特價值。」因此雖然短期有波動,但整體銷量仍維持成長。

延伸閱讀:一款蚵仔煎洋芋片長銷 40 年!華元如何靠創新口味、文創商品再創話題?

接下來的目標,仍是透過多元品類,搶占分眾市場。除了主力產品 Pocky 巧克力棒,還有因應健康趨勢的植物奶品牌「杏仁果效果飲」,推出 3 年已占總營收逾一成。此外,包括主打家庭的營養零食 Bisco 乳酸菌餅乾、男性偏好的鹹味零食 Pretz 百力滋,「我們用不同產品線,服務不同族群需求,就能涵蓋更大的市場。」

李帷榛

政大企業家班、政大企研所碩士畢業,擁有食品界超過 20 年資歷。2020 年起擔任格力高台灣總經理。負責品牌策略、通路策略和建立營運模式,達成 5 年營業額成長近 5 倍目標。

格力高台灣

2020 年成立,為日本江崎格力高集團的子公司。成立至 2025 年營業額成長近 5 倍,Pocky 連續 5 年穩居台灣巧克力棒市占第一,在整體餅乾市場也在主要品類中從第四躍升至第二。

核稿編輯:林庭安

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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